세계 초우량기업의 작업장 혁신 사례연구

Abstract

◈ XEROX Xerox는 소비자 만족을 기업활동의 근간으로, 그리고 품질향상을 모든 임직원에게 부여된 가장 주요한 임무로 삼고 있는 세계 최고수준의 품질관리를 하고 있는 기업이다. Xerox는 최근 지식 공유(knowledge sharing)야말로 근로자의 생산성, 경쟁력, 성장에 가장 큰 영향을 미치는 요인이며 이제는 지식을 체계적으로 공유하는 방식을 창출하는 것이 곧바로 사업의 추동력이 될 수 있다는 인식하에 지식경영에 대한 투자에 많은 노력을 기울이고 있다. Xerox의 고품질과 고생산성은 현장에서의 종업원 참여와 팀워크에 기반하고 있으며 노사 양측은 그들의 협약을 격변하는 경쟁적 환경에 적응하면서 종업원참여 과정과 영역을 점진적으로 확장해 가기 위해 잘 수정?적용해 왔다. Xerox의 경영진은 그 노사관계 철학에서 “과도기에 노동조합과 반목하지 않고 긴밀하게 협력”하는 것이 매우 중요하며 또 “우리가 맞서야 하는 경쟁적 현실을 무시하지 않으면서도 근로자들이 감내할 수 있는 속도로 변화를 이행”하여야 함을 강조하고 있다. 작업장 수준에서 조직 상층부에 걸쳐 다단계로 구축되어 있는 각종 근로자참여 기제를 바탕으로 형성된 노사 파트너십은 생산성과 유연성을 향상시킴으로써 품질향상과 제조비용 절감을 이루어 내야 하는 회사의 경제적?전략적 욕구에 크게 부응해 왔다. 그러나 이러한 노사 파트너십의 미래가 반드시 순탄한 것만은 아니다. 경쟁이 치열해지는 가운데 값싼 노동력과 낮은 제조비용이 주는 매력은 더욱 증대되고 있다. 나아가 순수한 기술 발전 자체가 기업의 경영성과를 좌우하는 비중이 커지고 있는 만큼 소수의 핵심역량을 보유한 인력의 생존만을 보장하고 상대적으로 단순한 노동력을 필요로 하는 작업은 비정규직으로 대체하거나 외부로 아웃소싱할 가능성 또한 증대되고 있는 것이다.

◈ AT&T

1984년 미국 정부의 통신업체 분할과 탈규제 이후 변화된 상황에 대응한 AT&T의 기본 전략은 비용절감 및 감량경영, 그리고 노사관계 측면에서의 노조회피 전략이었다. 그리고 이에 따른 지속적인 인원감축과 노사대립은 대내적으로는 종업원들의 사기저하와 조직몰입도의 악화, 장기근속자의 숙련 상실을 초래했고 대외적으로는 서비스산업에서 특히 중요한 기업이미지를 실추시킴으로써 노사 모두에게 적지 않은 부담을 주어 왔다. 그러나 1990년대에 접어들면서 AT&T의 노사는 대립으로부터는 노사 모두가 얻을 것이 없다는 판단하에 상호협력적인 방향으로 태도 변화를 보이기 시작했다. 즉 한편으로는 통제 위주의 경영보다는 근로자참여가 품질 중시의 기업전략에 더 부합된다는 경영측의 판단, 그리고 다른 한편으로는 단순히 물리력을 동원한 단체교섭 방식으로는 고용조정 문제를 해결하는 데 한계를 가질 수밖에 없다는 노동조합측의 판단이 맞물리면서 1992년 이른바 ‘미래의 작업장’(Workplace of the Future)프로그램의 도입이 노사 합의로 이루어진 것이다. AT&T의 ‘미래의 작업장’ 프로그램은 완성된 것이라기보다는 현재에도 진행중인 과정에 있다. 이 프로그램에 대한 회사측의 평가는 종업원들의 조직몰입도가 증대되고 경영성과에 대한 관심이나 이해 및 협조를 높이고 있다는 점에서 긍정적이다. 그러나 한편으로 AT&T에서는 지속적인 인력감축이 대립적 노사관계로의 복귀를 자극하는 압력요인으로 작용하고 있기 때문에 이와 같은 노사협력 프로그램이 어느 정도 완성된 형태로 진전될 수 있을지는 불투명하다. AT&T는 아직도 자회사들에서는 노조회피 정책을 견지하고 있으며 1998년에도 관리직 대상이기는 했지만 인원감축이 실시됨으로써 노사갈등의 소지가 여전히 상존하고 있다. 노사협력에 있어서는 특히 경영측이 자신에 대한 근로자들의 신뢰 형성을 위해 노력하는 것이 중요한 데 AT&T의 경우에서 드러나는 중요한 두 가지 점은 근로자들에 대한 고용보장과 노동조합의 활동 및 생존보장이다.

◈ SATURN

새턴은 설립 이후 학계와 실무종사자들의 많은 관심의 대상이 되어 왔다. 전통적으로 대립적인 노사관계를 유지하여 왔던 GM과 UAW 사이에서 가장 노사협력의 정도가 강한 공동결정 시스템에 기초한 작업장 조직이 도입되고 운영되었기 때문이다. 새턴의 설립은 소형차 시장에서의 경쟁압력 증대와 수요자 중심으로의 시장주도권 이전에 의해 촉발되었다. GM은 새턴 설립 직전 노사공동의 대규모 프로젝트팀을 구성하여 선진기업 벤치마킹을 실시하였다. 동 프로젝트팀은 그 결과 새턴이 초우량기업으로 발돋움하기 위해서는 고객만족도를 유지하기 위하여 품질을 최우선적으로 고려하는 자세, 사람을 다른 무엇보다도 중요한 자산으로 바라보는 자세, 노사가 파트너로서 기업의 성공에 대한 책임을 공유하는 자세 등이 요구됨을 보고하였으며, 이와 같은 벤치마킹 결과는 새턴 모델의 설정은 물론 현재에 이르기까지 새턴의 기업경영에 일관되게 반영되고 있다. 스웨덴의 사회기술체계(socio-technical system)와 일본의 린생산시스템(lean production system)의 장점을 취하여 개발된 새턴의 생산시스템은 노사 파트너십에 기반한 기술, 경영시스템, 인간의 세 가지 요소로 구성된다. 최신기술은 동시적 엔지니어링, 고객-근로자 중심의 품질관리 등으로 구현되고 있으며, 경영시스템은 인적자원, 자재, 생산, 제품엔지니어링, 기업내 의사소통 등에서 체계적으로 구조화되어 있다. 인적자원의 지속적인 개발을 위하여 새턴의 교육훈련은 광범위하면서도 심도 깊이 이루어지고 있다. 새턴의 교육훈련에는 사장에서 일반근로자에 이르기까지 전체구성원이 참여하고 있으며, 연간 최소 92시간의 의무교육을 받아야 한다. 또한 교육훈련이 성과급과 연계되어 있어 효과를 극대화시키고 있다. 교육훈련의 목적은 물론 제품의 품질향상에 있지만 새턴의 조직문화가 기존의 다른 작업장과는 매우 상이하기 때문에 팀제 활성화의 기초가 되는 의사소통능력의 향상 등 사회적 숙련(social skill)의 개발에 많은 시간을 할애하고 있는 것이 특징이다.

◈ NUMMI

NUMMI 사례는 과거에 노사관계 측면에서 많은 문제점을 노정시켜 온 미국의 사업장에 일본 도요타의 이른바 린생산시스템의 적용 내지 접목을 처음으로 시도한 실험이라는 점에서 주목의 대상이 되어 왔다. 결과적으로 이 실험은 NUMMI가 과거와는 전혀 다른 기업으로 새로이 탄생하여 뛰어난 경영성과를 창출, 유지해 오고 있다는 점에서 성공사례로 평가되고 있다. NUMMI에서 새로운 노사관계가 정착되고 놀라운 성과를 낼 수 있었던 것은 인간중심의 기업 이념 및 가치가 NUMMI의 경영방식, 작업조직, 그리고 인적자원관리 관행들과 잘 융합되어 유기적인 관련성을 갖고 체계화되어 있기 때문이다. NUMMI의 인간존중 경영은 근로자들에 대한 고용보장정책에서 단적으로 드러난다. 발족 당시 NUMMI에서는 노사간에 “회사의 재무상태가 위협을 받거나 심각한 경제상황이 아닌 이상 해고는 하지 않는다”는 내용의 단체협약이 체결되었고, 그 후 몇 차례의 위기 국면을 맞으면서도 NUMMI사는 생산량의 급격한 감축에 따른 고용조정 문제를 잉여인력에 대한 교육훈련을 실시하여 해결하고자 노력을 기울여 왔다. 이와 같은 고용보장정책은 근로자들로 하여금 회사가 자신들을 단순히 비용의 관점에서가 아니라 중요한 자산이라는 관점에서 보고 있다는 믿음을 갖도록 함으로써 노사 파트너십을 강화하는 데 크게 기여했다. NUMMI의 생산시스템은 일본의 린생산시스템과 마찬가지로 구체적으로 표준화된 작업공정 절차를 특징으로 한다. 그러나 ‘표준’의 설정에는 일반근로자들의 참가가 적극적으로 이루어지고 있다는 점에서 테일러리즘과는 그 성격을 달리한다. 또한 직무분류가 극히 단순화되어 팀단위에서 자체적으로 제품에 대한 품질관리뿐만 아니라 설비에 대한 보전과 수리가 이루어지고 있다. 노사 파트너십을 바탕으로 근로자들의 적극적인 참여에 의한 놀라울 정도로 높은 제안건수와 채택률 및 이에 따른 비용절감, 그리고 북미지역 최고의 생산성 등이 오늘날에도 NUMMI를 모두가 주목하게 만드는 이유라 할 것이다. NUMMI에서는 현재 디지털 어셈블리의 구축 등 정보기술(IT)을 활용하여 생산의 유연성을 더욱 높이고자 노력을 기울이고 있지만, 이 회사의 관계자들은 결국에는 사람이, 그리고 그들의 헌신이 무자비한 경쟁상태에 놓여 있는 자동차 시장에서 승자와 패자를 가르는 주된 요인이 될 것으로 내다 보고 있다.

◈ TOYOTA

도요타의 상호신뢰의 노사관계는 1955년 채택된 “노동자의 생활안정과 산업?기업의 발전은 차의 양바퀴”라는 도요타노조의 강령에 단적으로 표현되어 있으며 1962년 체결된 노사선언에 구체화되어 있다. 노사선언에서 주목되는 것은 ‘고용의 안정과 노동조건의 유지 개선’을 위해서 ‘조합은 생산성 향상의 필요성에 대한 인식을 바탕으로 기업 번영을 위한 회사의 제반시책에 적극적으로 협력한다’는 것이다. 저원가?고품질?고생산성의 실현을 가능하게 하는 도요타의 적기(JIT)생산시스템과 인적자원의 활용방식은 이와 같은 도요타의 상호신뢰에 기초한 노사 파트너십과 불가분리의 관계에 놓여 있다. 1, 2차 석유위기를 거치면서 1980년대에 들어 일본 제조업의 경쟁력의 원천으로서 전세계적으로 주목을 받은 도요타의 적기(JIT)생산시스템은 미국을 비롯한 여러 나라에서 작업장 혁신을 추진하기 위한 원형(prototype)과도 같은 역할을 했다. 도요타의 적기생산시스템은 소재에서 완성품에 이르기까지의 모든 공정에서 무재고(non-inventory)를 추구하여 ‘필요한 때에 필요한 만큼’ 생산?공급하는 흐름을 형성하는 데 주안을 두고 있다. 그리고 이와 같은 생산의 흐름을 형성하기 위하여 필연적으로 요구되는 것이 바로 인적자원 측면에서의 기능적 유연성(functional flexibility)이다. 이처럼 기능적 유연성을 전제로 하는 적기생산시스템은 인적자원적인 요소(현장작업자의 지식?기능, 근로의욕과 적극적인 참가의식, 변화에 대한 적응능력 등)의 문제점에 극히 민감하며 또 취약(vulnerable)한 시스템이라는 데 그 본질적인 특징이 있다. 적기생산시스템을 원활히 유지하기 위한 장치로서 인적자원관리 측면에서 도요타에서 활용되고 있는 것이 바로 직능(=직무수행능력)자격제도이다. 직능자격제도는 한편으로는 직능자격기준을 근로자들의 배치?이동과 능력개발 및 육성의 지표로 설정하고, 다른 한편으로는 직무수행능력의 신장도를 평가기준으로 하여 승격, 승진, 임금, 처우를 연결시키는 시스템이다. 도요타에서는 이처럼 인적자원관리 측면에서 한편으로는 생산시스템의 원활한 작동과 유기적인 정합성을 가지면서 다른 한편으로는 근로자들이 본인의 능력개발을 위해 노력하고 회사를 위해 헌신하도록 유인하는 합리적이면서도 체계화된 동기부여장치가 구비되어 있다. 도요타에서는 1980년대 후반 이후 환경변화에 대응하여 직능자격제도 및 이와 연계된 인사고과?임금?교육훈련제도의 개편작업을 지속적으로 전개해 오고 있다.

◈ CORNING

급속히 확대되는 정보통신 관련 산업에서 필요로 하는 각종 제품을 공급하는 코닝사는 설립 이후 유지되어 온 가족주의 경영의 전통과 기술혁신을 가장 중요하게 생각하고 지속적으로 혁신을 추구해 오고 있다는 점이 기본적인 특징이다. 코닝사의 최근 전략은 크게 네 가지 정도로 요약되는 데, 첫째는 광통신분야에서의 글로벌 리더, 둘째는 지속적인 혁신, 셋째는 강한 조직의 유지, 그리고 마지막으로는 전사적 품질 중시라고 할 수 있다. 1995년에 품질 관련 최고상인 말콤 볼드리지상을 수상한 코닝사는 1997년 이후 기술혁신을 위해 연구개발분야에 대한 지출을 매출액의 5%에서 8%로 거의 두 배로 늘렸다. 코닝사는 재무성과 측면에서뿐만 아니라 고객만족, 제품기술, 품질, 근로자복지 측면에서도 세계 최고수준으로 인정받고 있다. 전사적 품질경영(TQM)은 코닝사 기업경영의 기본원리이다. 그리고 이의 실현을 위해 코닝사는 사람을 가장 중요한 전략적 자원으로 인식하고 모든 근로자들이 전문인으로 성장하여 자신의 잠재된 능력을 최대한 개발할 수 있는 기회를 제공하기 위해 노력을 기울이고 있다. 노동조합의 참여하에 10년 이상 운영되어 온 목표공유(goal sharing)제도와 현재 코닝의 28개 공장 모두에서 운영되고 있는 자율작업팀제(self-managing work teams)는 인적자원에 기반한 전사적 품질경영을 강력하게 뒷받침하고 있다. 150년에 걸친 역사를 지닌 코닝사는 그간 사업전환을 성공적으로 실현해 온 기업이라는 점에서도 높이 평가되고 있다. 사업전환에 있어서는 물론 최고경영층의 전략적 판단이 중요하지만 많은 기업들에서는 이러한 전환을 시도하는 데 있어서 근로자나 노동조합의 의견을 무시하고 추진함으로써 이를 조정하는 데 오히려 더 많은 시간과 비용을 들이는 우를 범하고 있는 것이 사실이다. 하지만 코닝사는 최근 광학관련 공장들을 설립하는 데 있어서 근로자들의 직무를 통합하는 등 매우 혁신적인 전환을 추진했음에도 불구하고 노사 파트너십을 계속 유지해 오고 있다. 이는 회사측이 사업전환을 시도하면서 노조와의 협의를 통해 불이익이 초래될 수 있는 집단의 어려움을 사전에 파악하고 이에 충분히 대처함으로써 갈등을 사전에 예방했기 때문에 가능한 일이었다.

◈ DIMLER-CHRYSLER

1980년대 중반 이후 일본을 비롯한 경쟁업체들이 고급차종분야에 성공적으로 진입함으로써 DIMLER-CHRYSLER는 시장점유율을 잠식당하여 위기 국면을 맞게 된다. 이러한 도전에 대한 대응책으로 DIMLER-CHR- YSLER는 생산품목을 다양화하고 제품생산주기를 단축하는 공격적인 생산전략, 생산거점을 독일 이외의 다른 나라로 확장하는 세계화 공세 전략, 독일 내에서 고임금?고생산성 체제를 강화하고자 하는 효율성 공세 전략을 취하게 된다. 이같은 효율성 공세 전략은 기존의 테일러-포드주의적 합리화 패러다임에 대신하여 이른바 노동의 재전문화를 통해 직접부문의 근로자가 간접부문의 일까지 수행하는 ‘신생산’ 개념의 등장으로 구체화되었다. 이에 대해 노동조합은 신생산 개념의 적용이 근로자들의 경력발전과 임금수준의 향상에 기여한다 는 입장에서 적극적으로 지지했다. 신생산 개념의 연장선상에서 1990년대에 들어 DIMLER-CHRYSLER에서는 ‘참여적 합리화 모델’이 광범위하게 적용되었다. 이 모델의 특징은 자율조직, 위계의 축소, 그룹작업을 위한 직무 재설계, 그룹대표의 선출과 그룹토의 등이다. 이와 같은 모델의 적용에는 전반적으로 공급의 과잉상태가 지속되는 가운데 자동화 투자를 비롯한 양적인 설비투자의 확대에 의존하지 않고도 생산성 향상을 도모할 수 있는 중요한 대안이 바로 참여적 합리화 전략이라는 데 대한 경영측의 인식이 크게 작용했다. 그러나 다른 한편으로는 경쟁이 갈수록 치열해지고 비용절감의 압력이 증대되는 가운데 참여적 합리화 모델을 유지하는 데 드는 비용, 예를 들어 그룹 토의나 숙련향상에 대한 투자 등 단기간에 그 효과가 가시적으로 드러나지 않는 무형자산에 대한 투자 비용이 너무 크지 않는가에 대한 문제가 줄곧 제기되어 왔다. 이 같은 문제에 대한 해결책으로 새로이 도입된 DIMLER-CHRYSLER 생산체제(DCPS)는 구상과 실행의 분리, 두뇌노동과 육체노동의 테일러적 분리에 회귀하지 않으면서도 ‘표준화’에의 근로자 참여를 통해 경제적 효율성을 결합하고자 하는 합리화 전략으로 기본적으로 도요타의 적기생산체제를 모델로 하고 있다.

전반적인 특징과 시사점

1. 작업장 혁신과 경영성과

Kochan(2000)은 작업장 혁신 및 노사 파트너십과 관련된 미국의 경험을 다음과 같이 정리하고 있다.

① 작업장 혁신은 변화를 유발하기에 충분한 경제적 압력이 있는 환경에서 개시된다. 그러나 그러한 경제적 압력이 중대한 다운사이징이나 작업의 아웃소싱의 발생을 야기할 수준에 이르면 작업장 혁신은 지속될 수 없다. ② 근로자 참여, 유연한 작업 시스템, 교육훈련에 대한 투자, 성과에 기초한 보상시스템, 그리고 생산시스템과 기술 투자가 통합된 혁신들이 함께 실행될 때, 높은 생산성, 고품질, 높은 수익성이라는 결과를 가져올 수 있다. ③ 평균적으로 근로자들은 이러한 새로운 작업관행 및 시스템에 적극적으로 반응하여 자신들의 직업 및 장기 경력에 영향을 미치는 결정에 참여하려고 한다. ④ 작업시스템의 혁신은 일반적으로 교육훈련에 대한 높은 투자와 관련이 있으며, 지식기반 노동력을 신장하는 데 기여하게 된다. ⑤ 작업장 혁신이 근로자의 경제적 복지에 미치는 영향은 매우 다양하다. 그리고 노조가 없는 경우보다는 노조가 존재하는 경우 근로자들은 더 높은 임금을 받음으로써 작업장 혁신의 혜택을 더 많이 받을 수 있다. ⑥ 현재 미국 작업장의 38% 정도가 상당한 수준의 작업장 혁신을 시행하고 있다. ⑦ 노사 파트너십은 1980년 이래로 미국 내 작업장의 혁신적 변화와 노조의 경영참여를 상당 수준으로 이끌어 내었다. 현재 노사관계의 거의 30% 정도가 일종의 파트너십 또는 협의기제를 갖고 있는 것으로 추정된다. ⑧ 노사 파트너십은 특히 다운사이징과 아웃소싱 전략의 위협에 취약하다. 특히 미국 제조업에서 다운사이징과 아웃소싱 같은 전략들의 비중이 커지게 됨으로써 개별 회사들과 노조는 파트너십 유지에 어려움을 겪고 있다.

위와 같은 Kochan의 평가는 본 연구에서 검토의 대상이 된 각 사례에 대한 분석을 통해서도 확인된다. 특히 주목되는 것은 Kochan이 두번째로 들고 있는 근로자 참여와 다른 여러 인적자원관리 관행들간의 보완성(comp- lementarity)에 관한 평가이다. 근로자 참여의 경제적 효과는 당연하지만 근로자들의 지식과 숙련 수준이 높지 않으면 그리고 근로자들의 지식과 숙련 수준을 향상시키기 위한 효과적이고 체계적인 교육훈련제도가 정비되어 있지 않으면 그만큼 제약을 받을 수밖에 없다. 나아가 높은 수준의 지식과 숙련을 근로자들이 보유하고 있다 하더라도 합리적이고 공정한 동기부여시스템이 구축되어 있지 않다면 근로자들이 보유하고 있는 지식이나 숙련의 투입과 활용이 제대로 이루어지지 않을 것이다. 즉 근로자 참여는 이를 뒷받침하는 보완적인 인적자원관리 관행들과 결합되어 전체로서 정합성을 갖는 시스템을 형성할 때 그 효과의 극대화를 도모할 수 있는 것이다. Pfeffer(1998)는 인적자원 중시의 작업장 혁신을 추진하는 데 있어서 인적자원관리 측면에서 뒷받침되어야 할 관행들로서 다음의 일곱 가지 관행을 들고 있다. ① 고용보장(employment security), ② 엄격한 인력의 채용(selective hiring), ③ 조직설계의 기본원칙으로서의 자율팀과 의사결정의 분권화(selef-managed teams and decentralization), ④ 광범위한 교육훈련(extensive training), ⑤ 신분 차별과 장벽의 감소(reduction of status differences), ⑥ 정보의 공유(sharing information), ⑦ 성과연계형 임금과 보상(high and contingent compensation) 등이 그것이다. 이와 같은 인적자원관리 관행들은 자원준거이론의 관점에서 보면 기업의 전략적 자산으로서 지속적 경쟁우위(sustained competitive advantage)를 낳는 원천으로 작용한다. 전략적 자산(strategic asset)의 기본적인 속성은 다른 기업이 모방하기 곤란한 모방 장벽(immitation barrier)이 존재한다는 것이다. 특정 기업의 관행이 우수한 성과를 낳지만 이를 모방하는 데 너무 많은 비용이나 시간이 든다는 것은 마치 부존자원상의 차이에 비유할 수 있다. 앞서 언급한 대로 참여적 작업장 혁신은 근로자 참여와 이를 뒷받침하는 인적자원관리 관행들이 하나의 시스템으로서 체계화될 때 상승효과를 거둘 수 있다. 그리고 그러한 시스템의 형성은 하루 아침에 이루어지는 것이 아니라 해당 기업의 특성에 적합하게끔 꾸준히 수정?보완되어 오랜 시간에 걸쳐 이루어지는 것이다. 따라서 상당한 역사성을 갖는 것이다. 이처럼 참여적 작업시스템은 시스템적 성격과 역사성을 갖기 때문에 쉽게 모방할 수 없는 전략적 자산의 성격을 갖고 있으며 따라서 지속적인 경쟁우위를 낳는 원천이 된다. 이상 근로자 참여를 뒷받침하는 인적자원관리 관행과 경영성과의 관계를 도시하면 다음과 같다.

2. 작업장 혁신과 노동시장의 유동화

주지하는 바와 같이 미국은 1990년대에 들어 미증유의 경제적 번영을 누리고 있다. 이러한 가운데 노동시장 측면에서 나타나고 있는 두드러진 특징은 제2차 세계대전 이후 형성되어 온 장기적인 고용계약관계에 기반을 둔 내부노동시장이 쇠퇴하고 노동시장의 유동화가 심화되고 있으며 또 이에 따라 임금소득의 격차와 불균형이 갈수록 확대되고 있다는 사실이다(Osterman, 1999). 그렇다면 이 같은 현상은 참여적 작업장 혁신과는 어떠한 관련을 맺고 있는가? 기업이 근로자들과 맺게 되는 고용관계는 고용계약의 측면에서 보면 크게 ‘거래적 계약(transactional contract)’과 ‘관계적 계약(relational contract)’의 두 유형으로 분류할 수 있다(MacNeil, 1985; Robinson, Kraatz & Rous- seau, 1994; Rousseau & Parks, 1992). 거래적 고용계약의 특징은 다음의 세 가지로 요약된다. 첫째, 고용계약기간이 단기적이라는 점, 둘째, 계약내용이나 그 이행 방법이 세밀하게 규정되어 있다는 점, 셋째, 고임금은 외부노동시장에서 양질의 노동력을 획득할 수 있는 중요한 수단일 뿐만 아니라, 일단 획득된 종업원들의 직무성과를 높일 수 있는 중요한 인센티브라는 점에서 경제적인 보수가 중시된다 는 점이 그것이다(Rousseau & Parks, 1992). 다시 말해 거래적 고용계약은 노동시장에서의 자유로운 이동을 전제로 계속적인 ‘계약의 갱신’ 및 ‘경제적 인센티브’를 통해 고수준의 개인의 직무성과 및 조직성과를 이끌어 내는 데 초점을 두고 있다. 반면 관계적 고용계약은 거래적 고용계약과는 상반되는 다음과 같은 세 가지 특징을 갖고 있다(Rousseau & Parks, 1992). 첫째, 고용계약기간이 장기적이라는 점, 둘째, 계약 내용이 경제적 측면뿐만 아니라 사회적?심리적인 측면까지 포함하여 극히 포괄적인 성격을 갖는다는 점, 셋째, 계약 내용이나 그 이행 방법이 극히 일반적인 것만을 규정하고 있어 상황이나 외부환경 변화에 따라 계약당사자들이 계약 내용이나 이행방법 등을 상당히 유연하게 변화시킬 수 있다는 점이 그것이다. 이처럼 관계적 고용계약하에서는 계약당사자들간의 장기적인 상호작용을 통해 경제적 측면은 물론 심리?정서적인 측면까지를 포함한 고용관계가 형성됨으로 해서 계약당사자들간에는 상호신뢰(mutual trust)가 형성되는 경향이 있다. 기업의 인적자원관리시스템은 해당 기업이 종업원과 어떠한 형태의 고용계약을 맺고 있는가에 따라 본질적으로 달라질 수 있다. 예를 들어, 종업원과 관계적인 고용계약을 맺고 있는 기업은 종업원에 대한 적극적인 교육훈련투자를 통한 기업특수적인 숙련형성, 조직에 대한 일체감이나 충성심의 정도에따른 임금?승진의 결정, 고용조정이나 직무설계에 있어서도 수량적 유연성(numerical flexibility)보다는 기능적 유연성(functional flexibility)을 강조하는 인적자원관리시스템을 형성하는 경향이 있다. 반면 종업원과 거래적인 고용계약을 맺고 있는 기업은 외부노동시장으로부터 필요한 인적자원의 즉각적인 조달, 개인의 직무성과에 따른 임금?승진의 결정, 고용조정이나 직무설계에 있어서도 기능적 유연성보다는 수량적 유연성을 강조하는 인적자원관리시스템을 형성하는 경향이 있다. 이와 같이 고용계약을 두 가지 유형으로 구분해서 보면 참여적 작업장 혁신은 관계적인 고용계약의 유형과 상당한 친화성을 갖고 있는 것으로 파악된다. 사례분석에서도 드러나듯이 노사 파트너십에 기반을 둔 작업장 혁신은 다운사이징이나 아웃소싱과 같은 고용의 외부화(externalization) 전략에 특히 민감하고 또 취약하다. Kochan은 현재 미국에서 ① 광범위한 지식기반경제 건설을 목표로 작업장 및 노사 혁신을 강조하는 모델과 ② 협의의 지식근로자, 즉 고도로 훈련된 전문기술 근로자들로 이루어진 엘리트에 초점을 둔 모델이 경합을 벌이고 있는 것으로 파악하고 있다. 모델 ①은 물론 단순히 고수준 전문가들과 관리자들의 집단적 지식과 기술을 끌어내는 것뿐만 아니라 현장기능인력(the hourly or production level workforce)의 집단적 지식을 끌어들이기 위한 시스템의 형성을 지향하는 모델이다. 그러나 Kochan은 이러한 모델보다는 모델 ②, 즉 회사의 자원을 핵심역량(core competencies)에 집중 지원하고 다른 활동들은 아웃소싱하도록 하는 이른바 ‘핵심역량 사업모델’이 ‘신’ 경제 및 첨단기술산업에서 부상하고 있는 회사들이 선호하는 지배적인 사업 모델로 대두되고 있음(사례: 시스코 시스템)을 우려하고 있다. 왜냐하면 모델 ① 의 경우 폭 넓은 지식기반경제를 건설하기 위한 광범위한 기회를 제공하며, 사용자와 파트너십으로 일하는 독립적이며 강성인 노조와 결합될 경우 이미 이룩된 번영이 보다 널리 공유될 수 있는 가능성을 증대시킬 수 있는 반면, 모델 ② 의 경우 고수준 근로자들과 나머지 근로자들간에 현저한 격차를 만들어 사회 불균형을 증대시킬 가능성이 커지기 때문이다. 지식기반경제 시대를 맞아 무엇보다도 우려되는 문제가 바로 디지털 격차(digital divide)의 문제이다. 지식기반경제 시대에는 지식자산이고부가가치 경쟁의 핵심 원천으로 그 중요성을 더해 가고 있음은 누구도 부정할 수 없다. 지식자산의 활용에는 수확체증의 법칙이 작용한다. 즉 지식자산은 활용하면 할수록 지식의 창출이 더욱 용이해지며(눈덩이 효과: snowball effect) 따라서 지식자산을 먼저 선점한 자일수록 그만큼 더 많은 이득을 보는 이른바 선점 효과가 나타난다. 이와 같은 지식자산의 특성 때문에 지식기반경제 시대에는 지식자산을 선점한 자와 그렇지 못한 자, 지식자산을 보유한 자와 그렇지 못한 자간에 고용기회나 소득 등의 측면에서 격차가 더욱 확대될 소지가 크다. Kochan이 지적하고 있듯이, 바로 이러한 디지털 격차의 문제를 해결하기 위해서도 참여적 작업장 혁신을 정부 차원에서 적극적으로 유도하고 또 지원해야 할 필요가 제기되는 것이다.

3. 작업장 혁신과 노동조합

참여적 작업장 혁신에 노동조합은 과연 어떠한 자세로 임해야 할 것인가? 미국의 경험을 통해서 볼 때 작업장 혁신과 관련해서 노조측으로부터 제기되는 문제들은 다음과 같은 것들이다(정이환, 1998). ① 노조지도부가 사용자에게 포섭됨으로써 조합원의 이익 대변 기능을 충분히 발휘하지 못하게 될 위험성이 있는 것은 아닌가? ② 참가프로그램이 노조의 전통적 기능(특히 고충처리기능)을 대신함으로써 노조의 기능이 축소되는 것은 아닌가? ③ 노사대립보다는 노사협조 의식을 가지게 됨으로써(기업몰입〉노조몰입) 노조에 대한 조합원의 관심이 저하되는 것은 아닌가? ④ 참가프로그램이 조합원 내부의 분열을 야기하여 노조가 약화될 가능성은 없는가? ⑤ 근로자 참가의 진전에 따른 기업간 근로조건의 이질화 현상의 심화로 말미암아 노조간 연대가 훼손될 위험성은 없는가? 이처럼 노조에서 우려하는 바와 같이 작업장 혁신이 노조 기능의 약화로 귀결될 가능성도 있지만, 그러나 다른 한편으로 작업장 혁신에의 적극적인 참여를 통해 노조의 새로운 기능과 활동 영역이 구축되고 이로 인해 오히려 노조 기능이 강화되는 기회가 될 수도 있다는 점이 간과되어서는 안 될 것이다. 작업장 혁신은 노사간 호혜성(reciprocity)의 원칙에 입각하여 추진되어야만 소기의 성과를 거둘 수 있다. 즉 혁신의 성과가 근로자들의 고용안정이나 공정한 성과배분으로 연결되어야만 안정된 노사 파트너십을 기반으로 혁신이 추진될 수 있는 것이다. 최근 미국의 한 연구는 작업장 혁신을 추진하고 있는 기업이라고 해서 반드시 근로자들의 고용안정이 보장되고 공정한 성과배분이 이루어지고 있는 것은 아니며 이와 같은 사실이 작업장 혁신의 확산에 부정적으로 작용하고 있음을 시사하고 있다(Osterman, 2000). 사례분석을 통해서 볼 때도 노사 파트너십에 기초한 작업장 혁신이 확산되지 못하고 있는 주된 이유는 노조의 저항 또는 반대가 아니라 오히려 경영측의 비적극성에 있는 것으로 보여진다. 작업장 혁신을 뒷받침 하는 지식자산이나 인적자원에 대한 투자는 그 효과가 단기간에 가시적으로 드러나지 않기 때문에 경영측은 작업장 혁신이 가져다 주는 경제적 효과에 대해 회의적인 태도를 취하게 되고 따라서 다운사이징이나 아웃소싱과 같은 비용절감 전략에 의존하기 쉬운 것이다. 시장경제체제에서는 기업 차원에서의 근로자 복지의 개선에도 엄격한 자기책임주의의 원칙이 적용된다. 즉 복지 개선에 요구되는 재원은 밖에서 주어지는 것이 아니라 각 기업의 노사가 스스로 창출해 내야만 하는 것이다. 따라서 노동조합은 기업의 경쟁력 강화와 근로자 복지의 개선이 양립되지 않고 선순환적으로 실현될 수 있도록 작업장 혁신에의 적극적인 참가를 통해 배분의 원천이 되는 부가가치의 창출에 협력하는 방향으로 그 기능을 강화해 나아가야 할 것이다.

4. 국내 기업에의 시사점

지금 국내 기업의 글로벌 제품경쟁력은 전반적으로 취약한 수준이다. 그간 국내 기업들은 대규모 자본유치와 설비투자를 통해 규모의 경제를 실현하는데 주력해 왔다. 그러나 경쟁의 글로벌화가 심화되고 ‘보호를 위한 규제’가 철폐되는 가운데 더 이상 안정된 시장을 바탕으로 규모의 경제에 의한 ‘독점 이윤’의 향유를 기대하기는 불가능하다. 즉 현재의 구조조정 국면에서 개별기업 차원에서는 기존의 가격 경쟁력에 기초한 외형 성장 위주의 전략에서 탈피하여 고부가가치 창출을 위한 인적자원의 개발과 축적을 성장의 주요 동인으로 삼는 질적 성장 위주의 전략 추구가 요구되고 있는 것이다. 그러나 지금까지 진행되어 온 기업구조조정 과정에서는 단기적인 재무구조 개선에 치중한 나머지 비용절감 중심의 고용조정을 추구하는 경향이 강하게 표출되고 있어 기업의 지식 경쟁력이 더욱 저하될 우려조차 제기되고 있다. 하지만 앞으로 경제 재도약을 위한 발판을 굳건히 다지기 위해서는 현재와같은 구조조정 국면에서야말로 ‘노동과의 전략적 파트너십’을 구축함으로써 고용 안정 → 적극적인 인적자원 투자 → 지식자산의 창출?공유?학습?축적 → 생산성 향상과 공정한 성과배분에 바탕을 둔 작업장 혁신을 추구하는 자세가 기업에게 요구된다 할 것이다. 노사관계의 또 다른 당사자인 노동측 역시 노동자들의 권리 보호, 이익 신장, 분배 몫의 확대라는 전통적 역할과 더불어 더 높은 수준의 전략적 동반자의 역할을 요구받고 있다. 경쟁이 가속화되고 경제구조 개혁이 급격히 진전되는 가운데 앞으로 개별 기업이 생존을 유지하고 발전해 나가기 위해서는 ‘노동의 참여’를 바탕으로 노사가 끊임없는 혁신을 통해 기업의 핵심 경쟁 역량을 지속적으로 강화해 나가야 할 것이기 때문이다. 이를 위해 노동은 미래의 공통이익과 가치를 창출해 나가기 위한 경영의 정당한 파트너로서 기업 조직의 다양한 수준에서 정보의 공유와 의사소통에 적극적으로 참여하는 한편 전략적인 대안 제시와 문제 해결을 위한 전문성과 학습능력을 신장시켜 나가야 할 것이다. 노사관계의 핵심 쟁점이 ‘분배’의 문제에서 고용안정과 분배의 원천이 되는 ‘부가가치 창출’의 문제로 전환되고 있는 만큼 노사 공동이익의 증진을 위한 생산적이고 통합적인 교섭(integrated bargaining)관행을 전략적으로 추구함으로써 고생산성?고임금 성장경로를 지향하는 자세가 노동측에게 요구되고 있는 것이다.