베트남 진출기업의 노사관계

Abstract

베트남은 33만km2의 국토면적에 8,600만 명의 인구를 가졌으며, 원유, 천연가스, 쌀 등 자원이 풍부하고 발전 잠재력이 매우 큰 나라이 다. 우리나라는 1992년 베트남과 수교한 이후 지속적으로 교역규모를 확대해 2008년 말 기준으로 베트남은 우리나라의 13번째 수출시장으로, 우리나라는 베트남의 6번째 수입대상국으로 성장하였다. 특히 우리나라의 베트남에 대한 직접투자도 꾸준히 증가하여 2009년 말 기준으로 베트남 제 2위의 투자국이 되었다. 베트남의 경제와 양국 경제교류의 괄목할 만한 증가에도 불구하고, 최근 들어 베트남에 진출한 우리나라 기업의 노사분규가 급격하게 증가하고 있어 대 책마련이 필요한 시점이다. 본 연구는 기존 문헌검토, 인터뷰, 설문조사 등을 통하여 베트남에 진출한 한국기업의 노사관계의 현황을 파악하고자 하 며 다음과 같은 연구목적을 갖는다. 첫째, 베트남에 진출한 우리나라 기업의 노사관계의 전반적인 상황을 파악하고 최근 들어 노사분규가 빈발하고 노사관계가 악화되는 원인을 분석하고자 한다. 둘째, 베트남 노사관계 법규와 제도, 그리고 문화적 특성에 대한 전반적인 이해를 시도한다. 베트남 현지의 노동관련 법규, 행정 규제, 노사문화 에 대한 문헌 검토를 시도한다. 셋째, 베트남에 진출한 우리나라 기업의 노사관계의 현황을 파악하고, 노사분규의 원인을 인터뷰와 설문을 통해 분석하고자 한다. 최근 급증하고 있 는 노사분규의 원인을 파악하고, 특히 외국인투자기업(FDI)의 노사관계 현황을 파악한다. 넷째, 베트남에 진출한 우리나라 기업의 생산적인 노사관계의 발전방안을 제시하고자 한다. 특히 사회 · 문화적 특성을 반영한 노사관계의 제도적 개 선 방안과 관리 인력의 현지화 및 노사관계 관리구조 방안을 제시한다. 베트남에 진출한 한국기업의 노사관계를 알아보기 위하여 총 63개 사업체, 452명의 근로자를 대상으로 설문조사를 실시하였다. 조사대상 업체의 특 성은 다음과 같다. 업종별로는 경공업 36.5%, 중공업 27.0%, 금융 및 서비스업 35.5%였으며, 규모별로는 종업원 100명 미만의 소규 모 사업체가 44.3%, 100인 이상～1,000인 미만의 사업체가 36.1%, 1,000명 이상의 대규모 사업체가 19.7%로 나타났다. 투자 형태는 100% 투자기업이 55.7%를 차지하고 나머지 44.3%는 합작기업이다. 100% 투자기업은 봉제, 신발 등 고용효과가 크나 기술적 요 구가 낮은 산업에 집중되어 있으며, 금융, 통신, 중공업 등은 정부의 규제로 100% 지분보유가 금지되어 합작형태를 띠고 있다. 설문에 응한 베트남 근로자의 특성은 다음과 같다. 먼저, 고용상태는 정규직이 절대적으로 많아 전체의 94.6%를 차지하고, 비정규직은 5.1%에 불과하다. 성별 구성은 여자가 더 많아 전체의 62.2%이고, 남자는 37.8%이며 평균연령은 29세이다. 설문조사에 나타난 바로는 베트남에 진출한 한국기업들이 직면하는 사업상의 큰 애로 중의 하나는 임금인상이다. 베트남 근로자들의 평균 임금상승률은 2007년 이후 매년 16.5% 수준에 달하고 있는데, 설문에 응답한 사업체들은 지속적인 임금인상으로 사업이 어려움에 봉착하게 될 시기를 주로 ‘4∼5년 후’(50.9%)나 ‘2∼3년 후’(12.7%)로 보고 있으며 ‘당장 어렵다’(7.3%)는 사업체도 있었다. 반면 ‘10년 후에는 어렵다’고 본 사업체는 9.1%, ‘10년 이상 버틸 수 있다’고 본 사업체도 20.0%나 있었다. 이는 베트남에 진출한 한국기업들이 노동집약적 인 저임금 업종에만 국한된 것이 아니고, 사업전망에 자신감을 가진 업체도 적지 않음을 보여주는 결과이다. 설문에 응답한 사업체들의 노조결성 비율은 50%에 달한다. 그러나 노조가 있다고 해도 활발한 노조활동을 한다고 응답한 사업체는 없었으며, 보통 수준의 노조활동이 28.1%, 미미하거나 소극적인 노조활동을 한다고 응답한 사업체가 71.9%를 차지한다. 노조의 역할은 베트남 근로자의 관혼상 제 및 복지활동에 도움을 주는 정도에 그치고 있다. 노조가 없는 사업체에서는 노사협의회(8.2%)나 생산조직의 장(26.2%) 또는 베트남인 관 리자(29.5%), 그리고 상사, 인사부서, 인력공급업체, 컨설팅업체 등 기타 경로(36.1%)가 고정처리 등 노조의 역할을 대신하고 있어 노조 의 필요성을 크게 느끼지 못하고 있었다. 한국인 경영진은 협력적 노사관계를 유지하기 위해 노력하고 있다고 평가하고 있다. ‘협력적 노사관계’가 57.4%, ‘매우 협력적 노사관계’가 23.0%로 전체의 80.4%에 달한다. 반면 ‘대립적’ 또는 ‘매우 대립적 노사관계’라고 응답한 사업체는 전혀 없었다. 한편 베트남 근로자도 한국인 경영자와 같이 노사관계가 협력적이라고 보고 있다. ‘협력적 노사관계’가 48.0%, ‘매우 협력적 노사관계’가 12.3%로 전체의 60.3%에 달한다. 이러한 협력적 노사관계에도 불구하고 그동안 노사분규를 경험한 사업체가 적지 않다. 2007년 이후 노사분규나 파업을 경험한 업체는 전체의 21.7%인데, 업종별로는 경공업이 43.5%로 가장 많았고, 중공업이 17.6%, 그리고 금융 및 서비스업이 8.7%로 가장 적었다. 규모별로 는 1,000명 이상의 사업체가 50%로 가장 많았고, 100명 이상～1,000명 미만이 31.8%, 그리고 100명 미만의 사업장이 7.4%로 가장 적었다. 아무래도 노동집약적인 경공업의 파업이 가장 많았고, 규모가 클수록 파업의 발생비율이 높았다. 파업이 발생한 사업체의 경 우 파업 횟수는 1회가 60%, 2회 이상이 40%를 차지하였다. 노사분규의 주원인에 대한 견해는 한국인 경영자와 베트남 근로자 사이에 차이를 보이고 있다. 한국인 경영자는 노사분규의 원인을 임금(50.0%) 및 복리후생(20.0%)과 관련된 불만에서 발생하는 것으로 보고 있으며, 문화차이에서 오는 오해(16.7%)와 한국인 경영자의 미숙한 종업원 관 리(6.7%)도 무시하지 못할 원인으로 지적하고 있다. 반면 노동관련 법규에 대한 이해부족과 베트남 중간관리자와의 갈등을 문제점으로 지적한 업 체는 없었다. 임금 등의 경제적 원인 이외에는 문화적 차이가 베트남 근로자와의 건전한 노사관계 형성에 무시하지 못할 애로사항으로 보는 것이다. 그러나 노사분규의 주원인에 대한 베트남 근로자의 견해는 한국인 경영자와 다르게 나타난다. 먼저 임금관련(37.8%), 복리후생 관련 (16.9%)이 노사분규의 원인으로 지적되어 한국인 경영자 응답과 마찬가지로 가장 큰 비율을 차지한다. 그러나 노동관련 법규의 이해부족이 9.8%, 베트남 중간관리자와의 갈등이 7.6%로 지적되어 한국인 경영자의 0%와 큰 차이를 보이고 있다. 한국사업체 중 베트남 직원을 공개 채용하는 사업체는 전체의 62.6%이며, 20.3%는 기존 직원의 소개를 통하여 채용하고 있다. 인력수급면에서 는 비숙련노동자의 확보는 큰 어려움이 없으나 숙련노동자와 경험이 있는 기술자 및 관리자를 확보하는 것이 어려운 편이라고 응답하였다. 숙련노동자 확보의 경우 ‘어렵’거나(51.7%), ‘매우 어렵다’(28.3%)고 응답하여 응답사업체의 80.0%가 어려움을 호소하고 있다. 베트남 근로자의 이직률은 관리직이나 사무직의 경우 7.7%, 일반생산직의 경우 13.9%로 응답하여 매우 높은 수준이다. 이는 베트남 노총 산하 의 “노동자-노조연구원”의 설문조사 결과와 비슷하거나 약간 더 높은 수치이다. 한국인 경영자, 베트남 중간관리자, 그리고 베트남 근로자에 대한 한국인 경영자와 베트남 근로자의 평가결과를 요약하면 다음과 같다. 먼저, 한국 인 경영자에 대한 평가는 한국인 경영자의 자기평가와 베트남 근로자의 평가가 대체로 유사하였다. 한국인 경영자는 자신들이 ‘베트남 문화를 이해하 고 존중’하고(3.8), ‘근로자를 인격적으로 대우’하며(3.8), ‘근로자의 역량개발에 관심을 갖고’ 있고(3.7), ‘근로자들과 대화를 시도 한다’(3.6)고 긍정적으로 응답하였다. 베트남 근로자들도 ‘한국인 경영자들이 베트남 문화를 이해하고 존중’하고(3.5), ‘근로자를 인격적으 로 대우’하며(3.5), ‘근로자의 역량개발에 관심을 갖고’ 있고(3.8), ‘근로자들과 대화를 시도한다’(3.4)고 응답하여 전반적으로 점수 는 약간 낮지만 한국인 경영자의 자기평가와 대체로 일치하고 있다. 베트남 중간관리자에 대헤서는 한국인 경영자와 베트남 근로자가 서로 다른 평가를 내리고 있다. 한국인 경영자들은 베트남인 관리자에 대해 ‘회사의 미래가 달려 있고’(5점 만점에 3.9), 이들의 ‘의견을 묻고 정책에 반영’하지만(3.8), ‘양방향 소통에 충실’하고(3.4), 전‘반적으 로 유능하다’(3.4)는 견해는 강하지 않다. 반면 베트남 근로자들은 한국인 경영자들보다 ‘베트남 관리자들이 전반적으로 유능한 사람들’(3.9) 이고, ‘양방향 의사소통 역할에 충실하다’(3.7)고 보는 반면, ‘이들에게 회사의 미래가 달려 있다’(3.3)는 견해는 한국인 경영자에 비해 그다지 강하지 않다. 베트남 근로자에 대한 평가도 한국인 경영자와 베트남 근로자들 사이에 차이가 있는 것으로 나타났다. 한국인 경영자의 베트남 근로자들에 대한 가장 우호적인 평가는 ‘한국문화에 우호적’(3.8)이고 그 다음으로는 ‘회사방침에 잘 따르고’(3.5), ‘성실하다’(3.4)는 평가 정도이다. 이외 에는 대체로 부정적인 평가가 대세를 이룬다. ‘회사보다 개인적인 것이 더 중요’하고(4.0), ‘조건에 따라 쉽게 이직’하며(3.9), ‘힘든 일을 회피’하는(3.6) 반면, ‘애사심과 일에 대한 열심’(3.2)과 ‘근무강도’(3.1)는 낮다고 본다. 또한 ‘이해관계에 따라 노사분규나 쟁의에 가담하는 편’(3.2)이라고 본다. 반면 베트남 근로자들은 ‘애사심과 일에 대한 열심’이 있고(3.8), ‘전반적으로 성실’하며 (3.7), ‘회사의 방침을 잘 따르고’(3.7), ‘근무강도도 강한 편’(3.7)으로 자체 평가하고 있다. 또한 조건에 따라 ‘쉽게 이직하지 않고’(3.1), ‘회사보다 개인적인 것이 더 중요하다’고 보지 않으며(2.6), ‘힘든 일을 회피’하지 않고(2.5), 더군다나 ‘이해관계에 따라 노사분규나 쟁의에 가담’하지 않는다(2.2)고 본다. 한국문화에 대한 우호적인 견해도 중간을 조금 넘을 뿐(3.3), 특별히 우호적이라고 볼 수 없다. 이러한 설문 결과는 한국인 경영자와 베트남 근로자 사이에 괴리가 있음을 보여주는 것이며 이러한 괴리가 축소될 수 있도록 하는 조치 가 필요하다고 본다. 베트남 근로자의 조직몰입에 대한 평가 역시 한국인 경영자와 베트남 근로자 사이에 커다란 차이가 존재한다. 한국인 경영자는 베트남 근로자가 ‘매 우 우수’하거나, ‘우수한 편’이라고 보는 비율이 38.7%인 반면, ‘부족한 편’이거나, ‘매우 부족하다’고 보는 비율도 29.1%에 달한 다. 반면 베트남 근로자들의 자기평가는 49.0%가 ‘매우 우수’하거나, ‘우수한 편’이라고 보고 있으며, ‘매우 부족’하거나 ‘부족하다’고 보 는 근로자는 6.0%에 불과해 한국인 경영자의 평가와 큰 차이를 보인다. 베트남 근로자들 간의 집단따돌림이나 폭력행위에 대해서는 한국인 경영자와 베트남 근로자 모두가 그 존재를 긍정하였다. 한국인 경영자 중에서 ‘근로 자들 간의 개인적 충돌이 발생했다’고 응답한 비율이 44.4%로 가장 많았고, ‘조장·반장·라인장 등을 상대로 발생했다’가 34.6%, ‘노사분 규에 가담하지 않는 근로자를 상대로 발생했다’가 21.8%, ‘일을 열심히 하는 근로자를 상대로 발생했다’가 20.4%, ‘보너스를 많이 받은 근로자를 상대로 발생했다‘가 14.8%로 나타났다. 근로자들 간의 집단따돌림이나 폭력행위가 다양한 이유로 발생하고 있음을 보여준다. 또한 베트 남 근로자들도 폭력이나 집단따돌림 현상이 존재함을 인정하고 있다. 근로자들 사이에 집단따돌림이나 폭력행위에 대해서는 건전한 직장문화와 노사관계 의 형성을 위하여 대책마련이 반드시 필요하다. 마지막으로, 베트남 근로자들의 평생직장 또는 장기근속의 의사는 강하지 않다. 현 직장에서의 예상 근속기간을 물었을 때, ‘1년 이상～3년 미 만’이 가장 많은 42.6%를 차지하고, 그 다음 ‘5년 이상’이 31.9%, ‘3년 이상～5년 미만’이 15.3%, ‘1년 미만’이 10.2%의 순으로 나타나, 평균적으로 자신의 현 직장에서의 예상 근속기간을 3년 전후로 보고 있기 때문에 이들이 갖는 애사심이나 근속 의도는 우리나라 기업에서처럼 평생직장이나 장기근속이 아닌, 상대적으로 단기적인 직장 개념임을 전제로 직장이나 일에 몰입하고 있음을 알아야 한다. 기존의 문헌 검토, 인터뷰, 그리고 설문조사에 근거하여 베트남에 진출한 우리나라 기업의 노사관계 대응방안은 다음과 같이 제시할 수 있다. 첫째, 베트남에 진출한 한국기업의 경영진은 현지 근로자를 대할때 현지 문화에 대한 존중심과 배려심을 가져야 한다. 문화적 갈등과 오해를 유발할 수 있는 요인은 한국인 경영자들이 베트남 근로자에게 가지는 문화적 우월감과 우리나라 기업에서 존재하는 위계적 문화의 두 가지로 요약된다. 한국 인 경영자들은 베트남도 역사적으로 매우 훌륭한 문화유산과 정신적 긍지를 가진 문화민족임을 인정하고 베트남 근로자가 업무상 실수를 저질렀다 하더라 도 인격적 모욕을 주거나 심한 질책을 삼가야 한다. 둘째, 한국인 경영자들은 베트남 법규나 노사관행에 대하여 보다 철저하게 숙지하고, 사태 발생시 신속하게 대응해야 한다. 베트남은 아직도 사회주 의 체제로서 친근로자 성향의 노동자 권익을 보호하는 법이나 제도적 장치를 많이 가지고 있다. 베트남의 노동관련 법규를 철저하게 이해해야 할 뿐 아니라, 주베트남 한국영사관, KOTRA, 주베트남 한국기업인협회 등 베트남에 진출한 한국의 유관기관 네트워크를 통하여 베트남의 노동법규의 개 정 동향 및 국내 노사관련 동향에 관한 정보를 입수하고 철저하게 숙지할 뿐더러 서로 경험을 공유함으로써 사전에 문제를 방지해야 한다. 셋째, 이미 결성되어 있는 노동조합을 활용할 수 있어야 한다. 본 연구의 설문조사에서는 노조가 결성되어 있는 사업체가 전체의 50%이지만, 노조 의 활동은 그다지 활발하지 않다. 그럼에도 불구하고 이미 결성되어 있는 노조를 활용할 여지는 많이 있다. 노조 위원장과 노조 간부들은 전국적으 로 248만 명(2008년 기준)으로 추정되는 공산당원일 뿐 아니라 정부기관, 지역 언론, 지역의 유력인사 및 근로자들과 친분관계를 형성하고 있 기 때문에 이들과의 관계를 호의적으로 유지할 필요가 있고 사태 발생시 이들을 적극적으로 활용해야 한다. 넷째, 파업의 발생은 비공식적으로 몇몇 근로자가 주도하는 경우가 적지 않다. 따라서 노조 이외에 파업을 주도한 세력이 누구인지를 정확하게 파악하 여 신속하게 협상에 나서야 한다. 내부적으로 협상이 타결될 가능성이 적어 보이면, 지역의 노동사무소나 베트남 전국 최대의 근로자 조직인 노동총연 맹에 연락하여 자체적으로 해결할 수 있 는 것인지, 아니면 외부의 중재가 있어야 하는지에 대하여 판단하여 베트남 직원, 유관기관, 지역의 유력인 사와 연결하여 파업 주동자와 신속한 대화를 통해 타협으로 해결해야 한다. 다섯째, 한국투자기업들은 베트남 근로자의 인적자본 형성을 위한 투자를 보다 과감하게 해야 한다. 베트남에 진출한 한국기업의 애로요인 중 2순위 가 근로자의 저조한 생산성 향상(18.6%)으로 지적되었는데, 이는 인건비 및 원재료비 상승이라는 구조적 요인 외에 가장 중요한 애로요인이다. 외부환경의 불확실성이 높아지고, 불확실성에 민첩하게 대처할 수 있는 인력의 높은 숙련 수준이 요구될수록 내부육성이 효과적이다. 베트남에 진출한 우리 기업들의 사업환경 변화가 심하여, 단순조립 및 저부가가치 생산방식에서 고부가가치 유연생산방식으로 생산방식이 이행하게 되면, 숙련의 외부수혈 보다는 내부육성에 초점을 맞추어 미래에 대비해야 할 것이다. 이를 위해서는 근로자의 이직률을 낮추고, 내부적으로 인적자본의 숙련의 폭과 깊이를 더할 수 있는 내부육성 시스템을 개발해야 할 것이다. 여섯째, 한국인 관리자가 근로자들을 상대로 직접 노무관리를 하는 것보다는 현지인을 고용하여 노무관리를 맡기는 것이 더 바람직할 수 있다. 한국 인 관리자는 베트남 문화와 근로자 특성에 대하여 깊은 이해를 하고 있지 않아 상호간 오해와 갈등의 소지가 크기 때문에 좀 더 장기적인 안목을 가 지고 베트남 관리자가 사내의 노사 관리자로 성장할 수 있도록 경력개발 프로그램을 마련하는 것이 필요할 것이다. 일곱째, 생산성 향상을 위한 인센티브 제도를 적절히 활용해야 한다. 본 연구의 설문조사에서는 개인성과급을 실시하는 기업이 전체의 55.6%로 가 장 높았고, 집단성과급이 47.1%, 전사성과급이 38.8%였다. 개인적 차등화보다는 집단 차등화의 방식으로 생산성 향상에 따른 인센티브를 부여 하는 것이 작업현장의 성과를 높이고 성과배분을 놓고 개인간의 불만을 줄이는 방안이 될 수 있다. 여덟째, 단기적인 처방은 될 수 없으나, 저부가가치 제품에서 고부가가치 제품으로 이행하기 위한 기술개발 노력을 경주해야 한다. 베트남에 진출한 한국기업 대부분이 저임금의 이점을 노린 현지화가 진출동기이다. 그러나 최저임금인상법 등의 시행으로 지속적으로 임금이 인상되어 사업이 어려움에 봉 착하게 될 것으로 예상하고 있기 때문에 현지에서 고부가가치 기술개발을 고민하지 않는다면, 곧 철수를 고려해야 할 시점이 올 것이다. 아홉째, 지역사회에 대한 기여활동의 활성화이다. 베트남에 진출한 한국기업이 현지화를 하기 위해서는 지역사회에 대한 봉사와 기여활동을 활성화해야 한다. 이러한 활동을 통해 사내의 노사관계도 좋아질 수 있는 일석이조의 효과를 누릴 수 있다. 열째, 베트남에서도 유행하고 있는 한류를 활용하는 방안이 있을 수 있다. 베트남에서도 다른 동남아시아 국가와 마찬가지로 한류에 대한 관심이 높 게 일어나고 있기 때문에 우리나라 문화를 베트남 근로자들에게 상대적으로 쉽게 소개하고 이해시킬 수 있다.