고용조정과 전직지원 : 한국·일본·미국기업사례를 중심으로

Abstract

1997년 12월 외환위기 이후 기업경쟁력 유지 및 회복의 일환으로 대다수의 기업에서는 주로 수량적 인력감축 위주의 구조조정을 단행하였다. 그동안 우리 기업은 확대일변도의 경영전략을 수행하는 과정에서 퇴직관리에 대한 경험이 거의 전무한 상황하에서 지나친 인력감축 위주의 구조조정이 사전 치밀한 사전계획 없이 회사 주도로 급격히 단행됨에 따라 노조와 해고근로자들부터의 반발, 생존자의 사기저하, 기업의 이미지 및 성과저하, 파업으로 인한 막대한 경제적·사회적 비용 등 부정적인 결과가 초래되었다. 인력감축 위주의 고용조정이 갖는 막대한 부정적인 영향을 고려할 때 해고회피노력을 위한 각종 노력에도 불구하고 마지막 수단으로서 인력조정이 불가피한 경우에도 인력조정에 따른 부작용을 최소화할 수 있는 방안이 시급히 모색될 필요성이 있다. 본 연구는 외환위기 이후 평생직장의 시대에서 평생직업의 시대로 전환되고 있고, 고용조정 또한 상시적으로 행해질 것으로 예상됨에 따라 인력감축으로 인한 사회적 손실을 최소화할 수 있는 방안의 하나로 대두되고 있는 전직지원제도를 이론적으로 검토하고, 한국, 일본 및 미국기업의 전직지원사례분석을 통해 그 시사점을 규명함으로써 기업의 경쟁력 제고, 근로자의 고용안정 및 재취업 촉진, 그리고 정부의 효과적인 고용정책 수립 마련에 기여하는데 그 목적을 두고 있다.

먼저 전직지원제도란 ''경영상의 이유, 즉 근로자의 의사와는 관계없이 비자발적으로 퇴직하거나 퇴직할 예정인 근로자를 대상으로 퇴직자들이 원하는 목표(재취직 또는 창업 등)를 가장 효과적이고 신속하게 달성할 수 있도록 사업주의 지원하에 제공되는 제반 서비스''로 정의할 수 있다. 전직지원제도는 일반적으로 다음의 4단계를 거친다. 즉 해고의 불가피성을 종업원에게 인식시키는 한편 퇴직대상자를 선정하는 준비단계, 퇴직대상자에게 해고를 통지하는 통지단계, 퇴직(예정)자를 대상으로 심리적 안정지원프로그램(emotional supportrogram)과 전직지원프로그램(job search assistancerogram)을 실시하는 실시단계, 그리고 전직지원프로그램의 성공률 평가와 미진한 부문에 대한 보완책을 마련하는 평가단계이다.

전직지원제도의 도입주체에는 첫째, 무노조기업이나 비조합원을 대상으로 전직지원제도를 실시하는 경우 많이 활용되는 회사주도 모형(사례 : 한국애질런트테크놀로지즈, 한국철도차량), 회사가 노동조합 또는 근로자대표와 합의하여 전직지원제도를 도입하는 노사협력적 모형(사례 : 한국피앤지), 셋째 노사의 협력에 정부기관과 지역사회가 함께 참여하는 모형으로서 퇴직자 지원을 위한 가장 효과적인 정책모형인 노사정 3자협력모형(사례 : 대우자동차 희망센터)이 있다. 그리고 전직지원제도 실시주체로는 기업의 인사부, 외부전직지원컨설팅회사, 회사의 인사부서와 외부전직지원컨설팅회사와의 공동 실시방안으로 구분된다. 3가지 방안 중에서 전직지원서비스대상자가 적은 경우에는 외부전직지원컨설팅회사에, 많은 경우에는 회사의 인사부와 외부전직지원컨설팅회사가 공동으로 전직지원서비스를 제공하는 것이 가장 바람직한 방안으로 평가된다.

한국에서 전직지원제도를 실시한 기업사례가 주는 시사점으로는 퇴직자에게는 회사에 대한 반감 최소화, 잔류종업원에게는 회사에 대한 신뢰감 제고로 생산성 저하 방지, 그리고 기업에게는 구조조정에 따른 부정적 효과 최소화와 사회적 책임을 이행하였다는 평가를 거둘 수 있었다는 점을 들 수 있다.

전직지원서비스를 받은 퇴직근로자에 대한 사례에서는 전직지원서비스의 내용도 중요하지만 더욱 중요한 것은 개인의 변화에 대한 능동적인 태도와 적극적인 의지가 중요함을 확인할 수 있었다.

일본기업의 구조조정과 전직지원사례가 우리에게 주는 시사점은 지식기반사회에서 가장 중요한 자원인 인적자원을 비용의 개념으로 간주하기보다는 높은 부가가치의 창출자라는 인식을 노사정 모두 공유하여야 하며, 고용조정과 전직지원이 필요 없는 기업경영과 인적자원관리, 노사공존의 노사관계, 노사정의 협조체계가 중요하다는 것이다.

미국기업의 구조조정과 전직지원사례에서는 첫째, 획일적으로 인력을 감축하는 다운사이징방식은 경영성과에 별다른 효과가 없으며, 둘째 일부 기업에서는 해고가 최후의 수단으로서 사용하고 해고를 방지하기 위한 여러 가지 대안을 먼저 시행하며, 셋째 모든 노력에도 불구하고 인력감축이 불가피한 경우에도 종업원이 존엄성을 유지하면서 회사를 떠날 수 있도록 사회적 책임을 지는 방식으로 다운사이징이 설계되고 실시되고 실시되어야 경영성과를 개선할 수 있다는 시사점을 도출할 수 있었다.

향후 적극적·구조적 고용조정이 상시적으로 전개될 것으로 전망되는 지식기반경제시대에 근로자, 노동조합, 사용자, 그리고 정부가 하여야 할 역할을 살펴보면 다음과 같이 정리된다.

먼저 근로자는 ① 21세기 조직에서 경력개발의 책임은 어디까지나 근로자 개인에게 있다는 것을 자각하여 평생직업시대에 걸맞는 자신의 핵심역량을 강화하기 위한 노력을 능동적으로 하여야 한다. ② 전직자들은 대기업의식, 직위(직함), 학력의식을 불식하여야 하며, ③ 변화에 대한 능동적이고 적극적인 자세를 견지하여 변화 그 자체를 거부하기보다는 변화 그 자체를 수용하여 자신의 경력개발을 위한 기회로 삼을 필요가 있으며, ④ 지속적으로 네트워크를 강화할 필요성이 있다.

둘째, 노동조합은 ''all or nothing'' 전략을 수정하여 조합원의 고용보장(출향, 배치전환 등)에 대한 전향적 자세 견지와 고용조정시 조 합원의 손실을 최소화하는 방향으로 노조정책을 수립하여야 하며, ② 전직지원프로그램의 설계, 시행과정, 평가과정에 노조의 적극적으로 참여하여야 한다. 셋째, 기업에서는 ① 인간존중의 가치관 또는 신념에 기반을 둔 경영철학을 견지하여야 하며, ② 고용조정 이전에 해고를 위한 다양한 해고회피노력을 다한 다음 마지막 수단으로 고용조정을 실시하여야 하며, ③ 전직지원서비스를 단순히 고용조정을 정당화·합리화시키는 수단으로 악용하여서는 안되며, ④ 퇴직관리의 중요성을 인식하여 사회적 책임을 지닌 방식으로 고용조정을 실시하고, ⑤ 체계적 경력관리시스템의 구축과 지원으로 종업원의 경력개발을 적극 지원하여야 한다.

마지막으로 정부는 단지 전직지원장려금제도 마련으로 구조조정에 따른 정부의 책임을 다하였다는 소극적 자세에서 벗어나 ① 전직지원장려금제도가 자칫 정부가 인력감축을 지원하고 해고를 정당화시킨다는 불필요한 오해를 사지 않도록 감독을 철저히 하고, ② 전직지원서비스의 제공은 기업이 주체적이고 능동적으로 정부의 지원 여부에 관계없이 실시하여야할 복리후생시책으로 자리잡아야 하며, 정부의 지원은 이들 기업의 부담을 일부 경감해주는 조치로 간주되어야 하며, ③ 전직지원장려금을 부정수급하는 일이 없도록 관리·감독을 철저히 하고, ④ 닫힌 노동시장에서 열린 노동시장으로의 진전은 필연적으로 노동이동을 촉진시키는 만큼 중도채용자에 대한 부정적인 인식과 관행을 타파하기 위해 정부는 중도입사자의 고용을 촉진하는데 걸림돌이 되는 기업의 불합리한 규정 등을 개정하도록 정책을 수행하여야 할 것이다.

결론적으로 전직지원제도 또는 전직지원장려금제도가 있던 없든간에 상시적 인재유동화시대에 가장 중요한 요인은 사례기업과 개인별 사례에서 보는 바와 같이 근로자 자신의 전문능력 개발과 적극적인 의지 및 변화에 대한 긍정적인 태도이다. 전직으로의 성공여부는 궁극적으로 개인에게 달려있다. 전직지원서비스는 근로자들의 전직이 보다 신속하게 그리고 용이하게 되도록 지원하는 수단에 지나지 않는다. 지식기반경제시대에 경력개발의 주체는 어디까지나 근로자 자신에게 있다는 점을 인식하여 자신의 경력을 철저히 계획하고 개발하는데 주안점을 두어야 할 것이다. 이와 아울러 회사는 가능한 한 종업원의 고용을 보장하기 위한 여러 가지 방안을 강구함과 아울러 개인의 경력개발을 지원하고, 노동조합도 생산성 향상을 통해 조합원의 고용보장을 담보하기 위한 노사협력체제를 구축하고, 배치전환, 전적·출향, 공장간 이동 등 종업원의 재배치방안에 대한 부정적인 인식을 탈피할 필요성이 있다. 정부도 근로자들의 고용안정이 국가의 책임이라는 인식하에 근로자들의 능력개발과 직업안정, 그리고 노사와 함께 하는 정부의 노력이 절실히 요구된다.