무노조 기업의 고용관계 : 노사협의회와 대안적 근로자대표기구를 중심으로

Abstract

1. 무노조 기업 고용관계 연구 무노조 기업의 고용관계에 관한 연구는 기존의 고용관계 연구가 유노조 기업 중심으로 이루어져 이론적으로 남겨진 큰 공백을 메우어 우리의 고용관계 전체 그림을 완성한다는 점에서 중요하다. 본 연구의 초점은 무노조 기업에서 주요한 고용관계 이슈, 즉 임금과 근로조건, 고충처리, 의사소통 및 인적자원관리 등이 어떤 식으로 결정되고 관리되고 있는지 특히 노사협의회의 유무와 기능과 관련해서 맞추어져 있다. 이 연구는 기존의 몇몇 노사협의회 연구와 달리 무노조 기업에서 노사협의회의 존재 형태 및 그 역할을 근로자이익대표성의 관점에서 다룬 최초의 연구가 될 것이다.

기존의 무노조 기업 고용관계 연구는 집단적 노사관계 대체론, 일국 노사관계의 다원화론, 대안적 근로자이익대표제론 등을 중심으로 이루어져 왔다. 이론적 논의를 요약하면, 무노조 기업 노사관계에 대한 관심은 각 나라의 노사관계 시스템의 제도적 특성과 긴밀하게 연계되어 왔는데 기업별 단체교섭이 발달한 앵글로색슨 국가에서 특히 높았다. 또한 무노조 기업의 고용관계는 외부환경, 각국의 노사관계법제도, 경영진의 전략, 기업의 규모, 노조의 위협 정도 등 변수에 따라 다양한 유형으로 나타날 수 있다. 근로자이익대표제가 법적으로 강제된 국가는 물론 그렇지 않은 국가에서도 무노조 기업의 일정한 비율에서 무노조 근로자이익대표기구가 설립되어 운영되고 있다.

다른 한편, 무노조 기업의 고용관계 성격과 특징을 유노조 기업의 고용관계와 비교한 기존의 연구들을 검토해 보면, 폭스(Fox)의 유명한 일원주의와 다원주의 구분, 시슨(Sisson)과 스콧트(Scott)의 경영스타일론, 게스트와 호큐(Guest and Hoque)의 HRM전략에 따른 유형론, 맥로린과 골레이(McLaughrin and Gourlay)의 개인－집단주의와 전략적 통합의 정도를 변수로 한 무노조 기업의 유형론 등이 존재한다. 그러나 이런 유형론과 경영스타일론 연구들은 유용성에도 불구하고 무노조 기업들의 역사적?제도적?시장적 맥락을 경시했다는 약점을 갖고 있다.

국내의 무노조 기업 고용관계 연구는 대기업에서 무노조 경영을 중심으로 극히 소수의 사례연구 중심으로 이루어진 바가 있으나 아직 제대로 이루어지지 않았다. 그러나 박준식의 무노조 기업의 체제 구분인 비노조 협의체제, 비노조 교섭체제는 흥미 있는 유형 분류이다.

이와 같이 기존 무노조 기업의 고용관계에 관한 문헌 검토를 토대로 무노조 기업의 고용관계가 어떤 요인들에 의해 어떻게 결정되는지 이론적 설명틀을 세워 보면 다음과 같다. 무노조 기업의 고용관계는 제품시장 환경 및 노동시장의 조건에 의해 일차적으로 규정된다. 기업의 소유권, 의사결정구조와 규모 등 기업의 구조적 요인들도 경영진의 전략이나 스타일의 형성과 그 방향에 영향을 미침으로써 무노조 기업의 고용관계를 일정한 정도로 규정하고 있다. 무노조 기업이 속해 있는 나라의 정치적ㆍ법적ㆍ제도적 요인도 경영진을 통해 무노조 기업의 고용관계 형성에 직접 영향을 준다. 노조의 전략과 노조 조직률 및 근로자들의 관심과 참여도 무노조 기업의 고용관계 형성의 주요 요인 가운데 하나로 작용한다. 이들 외부 요인, 제도적 요인과 근로자들의 주체적 요인들은 대체로 경영진의 고용관계 전략과 스타일이라는 매개변수를 통해 무노조 기업의 고용관계 형성에 영향을 주게 된다.

이런 맥락과 관계 속에서 무노조 기업의 고용관계가 결과로 나타나며 다양한 비노조적 근로자이익대변기구의 존재, 기능의 제도화, 역할이 정해지게 된다. 이런 차이들을 앞의 맥락 및 요인들과의 관계속에서 체계적으로 분석하면 무노조 기업의 고용관계의 유형화가 가능할 것이다.

본 연구를 위한 자료조사는 2005년 노동패널 부가조사, 2006년 사업체패널 조사, 사례연구를 위한 면담 및 관련 문헌 검토를 통해 이루어졌다. 본 연구는 2006년 한국노동연구원의「사업체패널 조사」를 기본 자료로 사용하고 있다. 2006년 사업체패널 조사를 기초로 노사협의회의 유무와 역할에 따라 무노조 기업의 유형 분류가 이루어지고 이에 따라 각 유형에 맞는 사례 5개(유사노조형 노사협의회, 고유형 노사협의회, 형식적 노사협의회, 무노사협의회, 무노사협의회 속 대안적 이익대변 채널)를 선정하여 사례연구가 이루어졌다. 노사협의회가 30인 이상의 사업체에 구성되게 되어 있고 사업체패널 조사도 20인 이상의 사업체를 대상으로 한 것이므로 사실상 30인 이하의 중소기업은 본 연구 대상에서 제외된 셈이다.

2. 무노조 기업의 구조적 특성, 인사관리와 근로자이익대표성

제3장에서는 연구 대상이 되는 무노조 기업의 구조적 특징을 살펴보고 있다. 2005년 노동패널 부가조사에 의하면 무노조 사업체에 근무하는 근로자가 76.4%가 되었다. 유노조 사업체에 근무하는 근로자 가운데에서도 노조 조합원의 비율은 50.2%에 불과했다. 2006년 사업체패널 조사에 따르면 무노조 사업체의 비율은 사업체 규모가 클수록 낮으며(1,000인 이상 사업체 24.0%) 사업체 규모가 작을수록 높게(20～90인 84.5%) 나타났다. 무노조 기업의 분포는 산업별로도 상당한 차이를 보이고 있는데, 운수업과 금융보험업에서 무노조 기업의 비율이 낮으며, 사업서비스업, 개인서비스업, 건설업, 숙박 및 음식업 등에서는 무노조 기업의 비율이 높게 나타나고 있다. 전체적으로는 무노조 사업체의 비율이 서비스업보다 제조업이 높았다.

제4장에서는 2006년 사업체패널 조사 자료를 이용하여 무노조 기업의 인사관리에 대해 분석하고 있다. 그 결과 우리나라 무노조 기업에서 인적자원관리 모형을 도입한 곳은 아직 극히 소수에 불과하다. 임금수준, 임금체계, 고용안정성, 인적자원개발, 작업조직 등 5가지 HRM 기준을 충족한 사업체의 비율이 0.5%에 불과하고 4개의 HRM 기준을 충족한 사업체의 비율이 4.4%로 나타나고 있다. 그 중에서 특히 무노조 기업의 유지를 위한 필수적인 토대로서 임금수준과 고용안정성을 충족한 사업체의 비율은 3.4% 정도다.

그 밖에 개별 근로자들에 대한 동기부여와 신뢰 구축, 그리고 조직의 성과 제고를 위해 요청되는 인적자원개발, 작업조직, 성과주의 임금체계 등 3가지 HRM 구성요소를 모두 도입한 사업체의 비율은 5.7% 정도에 불과하다. 이상의 결과들에 비추어 볼 때 우리나라 무노조 기업에서는 집단적 노사관계의 안정성과 조직성과를 위한 개별적 관계가 아직 발달되지 않은 것으로 보인다.

이런 결과는 제5장에서 무노조 기업에서 집단적 노사관계로서 무노조이익대표성이 비교적 잘 발전된 점과 좋은 대조를 이루고 있다. 이것은 우리나라 무노조 기업의 다수가 무노조 HRM 모형을 도입할 정도로 자원이 풍부하지 못하거나 혹은 경영진의 시각이 인적자원을 비용으로 여기는 것에 맞추어져 있어 아직까지 인적자원으로 경쟁력의 원천으로 삼으려는 것으로까지 나아가지 못하고 있는 점을 반영하는 것으로 보인다. 반면, 법적으로 노사협의회 설치가 의무화되어 있고 다른 나라에 비해 단체교섭을 체결할 수 있는 노동조합의 설립이 용이한 점 등 제도적 특성으로 인해 무노조 기업에서도 비노조 형태로 근로자의 이익대표성을 제공할 동인과 토대가 더 풍부한 점도 반영된 것으로 보인다.

제5장에서는 2006년「사업체패널 조사」를 활용하여 노사협의회를 중심으로 무노조 기업의 근로자이익대표성에 대해 분석해 보았다. 노사협의회의 설치가 법률로 의무화되어 있음에도 불구하고, 무노조 기업에서 노사협의회가 없는 사업체가 27.4% 정도로 높게 나타나고 있으나 노사협의회가 있는 기업에서는 노사협의회가 근로자의 이익대표성 기능을 비교적 충실하게 수행하고 있는 것으로 나타나고 있다.

노동조합보다는 못하지만 노사협의회가 사실상 임금교섭을 하고 있는 사업체의 비율이 16.8%, 임금인상 및 근로조건에 관한 노사협의를 하는 사업체의 비율이 52.0% 정도로 높게 나타나고 있다. 전체 무노조 사업체 중 약 5% 정도는 노사협의회 근로자대표가 전임자로 일하고 있고, 노사협의회 근로자측이 파업권을 가진 곳도 약 3% 정도에 달하고 있다. 노사협의회에서의 임금교섭이나 임금인상 협의가 임금인상률에도 일정한 영향을 미치고 있는데, 최종 타결임금인상률이 사측 제시안보다 1% 정도 상향 조정된 것으로 나타나고 있다. 노사협의회 근로자측의 임금교섭이나 협의가 없는 곳에서도 사용자측 제시율보다 0.6% 정도 상향 조정되고 있다. 그 밖에 임금체계나 지불방법, 작업시간 및 휴게시간, 성과배분, 배치전환, 인사평가, 승진제도 등 근로조건과 밀접한 연관성을 가진 사안들에 대해서도 노사협의회는 노사간 협의의 장으로서 기능하고 있다. 다만, 이들 사안들에 대한 근로자측의 발언과 참여 정도는 임금인상만큼 높은 수준은 아니다.

노사협의회가 근로자의 이익대변기구로서 제 역할을 하기 위해서는 민주적 절차의 준수가 필수적이다. 표본 무노조 사업체들의 60～70%에서 노사협의회의 구성과 운영이 일정한 수준에서 민주적 절차에 기초하고 있다. 약 69.9%의 사업체에서 노사협의회 근로자대표들이 근로자들의 직ㆍ간접 선거에 의해 선출되고, 근로자대표 선거에서 복수의 입후보자가 나서는 곳이 66.5% 정도로 나타나고 있다. 노사협의회시 근로자위원들이 항상 근로자들의 의견수렴 과정을 거치는 사업체의 비율도 53.4% 정도에 이르고 있어 꽤 민주적으로 운영되고 있다.

제6장에서는 거래비용이론에 기초를 두고 있는 Kaufman-Levine (2000)의 이론 모형에 근거하여 근로자이익대표성의 영향요인에 관한 실증분석을 실시하였다. 이론 모형은 근로자이익대표성의 수익은 조정 비용과 동기부여 비용 등의 거래비용의 감축이고 비용은 근로자이익대표성의 직접관리비용과 그에 따른 의사결정의 지체, 조직운영의 경직성, 인건비 상승 등이라는 시각에 기초하고 있다. 조직규모, 고용안정성, 인적자원관리제도, 노조 조직화 위협 정도 등은 근로자이익대표성에 정(+)의 영향을 미칠 것이고, 제품시장의 경쟁 정도는 근로자이익대표성에 부(-)의 영향을 미칠 것이라는 이론적 가설을 세웠다. 분석 결과는 노사관계의 특성이 근로자이익대표성에 약하게 정(+)의 영향을 미치고 있음을 보이고 있다. 경제적 요인 중에서는 참여형 작업조직과 조직규모가 근로자이익대표성에 통계적으로 유의한 정(+)의 영향을 주고 있다. 그러나 고용관계의 장기성과 제품시장의 특성은 통계적으로 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다.

본 연구에서는 30인 이상을 고용하고 있는 대부분의 무노조 기업에서 노사협의회가 근로자 이익대변 채널로 매우 중요한 역할을 하고 있음을 알 수 있었다. 무노조 기업에서 노사협의회는 인사노무 문제, 고충처리, 보건안전, 성과배분, 인력재배치, 작업시간과 휴게시간, 임금지급 방법 등에서 노사협의를 해왔을 뿐 아니라 교육훈련, 복지시설 설치 등에 대한 노사의결, 기타 경영계획과 실적의 보고 등을 강제함으로써, 무노조 기업의 노사협의회가 근로자 이익대변 채널로서 역할을 하는데는「근로자참여와협력증진에관한법률」에 의한 법?제도적 강제가 핵심적인 기둥이 되고 있다. 무노조 기업의 노사협의회의 이런 역할은 서유럽의 직장평의회(works councils)에 비견될 정도로 우리 노사관계에서는 중요하다고 할 수 있다. 그리고 무노조 기업의 노사협의회가 시장환경과 노동시장 조건, 기업의 구조적 특징, 노조결성의 압력 등을 반영한 경영진의 고용관계 전략에 따라 여러 가지 유형, 즉 유사노조형 노사협의회, 고유형 노사협의회, 형식적 노사협의회, 무노사협의회으로 나뉘어지고 있다. 경찰에서 보는 바와 같이 근로자들의 결집 정도에 따라 비록 제도화된 노사협의회가 아니더라도 일정하게 근로자 이익대변 기능을 수행할 수 있다. 그런 점에서 우리나라 무노조 기업의 고용관계를 하나의 이론으로만 설명하려는 것은 불충분하다.

무노조 기업 노사협의회에 의한 근로자의 이익대표성(Non-union Employee Representation)은 노조에 의한 근로자 이익대표성과 다음과 같은 점에서 차이가 난다. 노동조합이 사용자와 이해대립을 일정하게 전제로 역학관계의 대등성이라는 측면에서 근로자의 이해를 대변하는 제도화된 채널이라면, 무노조 기업의 노사협의회는 사용자와 상호 이해와 협조라는 상호성을 전제로 하여 참여와 목소리가 갖는 효율성과 공정성이라는 측면에서 근로자의 이해를 대변하는 채널이라 할 수 있다. 노사협의회의 근로자대표에 의한 근로자 이익대변 기능은 노조에 비해 간접적이다. 근로자들의 집단적인 이해관계의 실현이라는 측면에서는 매우 불완전할 수 있으나 사용자의 수용성과 상호작용이라는 측면에서는 긍정적이다. 우리나라 무노조 기업의 노사협의회에 의한 근로자 이익대표성은 기본적으로 사용자가 주도하는 것을 벗어나기 어렵다. 사용자가 허용하는 범위와 의제에서만 노사협의회의 근로자대표는 근로자 이익대표성을 추구할 수 있는 것이다. 무노조 기업의 노사협의회가 갖는 근로자 이해대표성은 노조의 근로자 이해대표성과 그런 점에서 다르다.

3. 무노조 기업의 고용관계 유형별 사례연구

제7장에서는 노사협의회의 유무와 활동 내용을 기준으로 유형화한 뒤 이런 유형에 적합한 5개의 사례를 찾아 사례연구를 진행했다. 사례는 노사협의회의 유무, 임금인상에서의 역할, 이해대변 기능, 고충처리, 편의제공, 사용자 주도, 회비 징수, 제도화 정도, 의사소통 등의 기준에서 본 노사협의회의 활동과 역할에 따라 분석하고 비교해 보았다. 노사협의회 활동 내용도 임금교섭, 정책 비판과 대안적 정책 제시, 후생복지 개선 등 근로자 이익대변, 노사협의와 고충처리, 회사의 주도성 정도, 대표선출방법, 편의제공 등에서도 큰 차이를 드러내고 있다.

창원과 같이 주위에 일정한 규모 이상의 기업들에 대체로 노조가 조직된 곳에서는 노조 설립 가능성이 높기 때문에 노조를 대체할 목적으로 노사협의회의 활동이 꽤 높은 수준으로 보장되어 근로자들의 이익대변 활동을 할 수 있도록 하고 있다. 그에 따라 노사협의회의 활동도 임금교섭과 근로조건 및 후생복지 개선 등 노조와 유사한 역할을 하고 있다. 물론 회사의 경영실적이 일정하게 뒷받침을 해 주기 때문에 노사협의회의 활동 보장을 통해서 노조 설립을 막으면서도 근로자들에게 유노조 기업과 유사한 수준의 임금, 근로조건, 후생복지를 제공한다.

각 사례별 노사협의회의 운영과 활동은 노조 설립 가능성, 주위 노조의 영향, 기업의 수익성, 근로자의 구성, 결집도와 의식, 사용자측의 전략, 노사협의회의 제도화 정도 등에 따라 다르게 나타나고 있다.lastic-Co, Die-Co처럼 노사협의회가 임금교섭을 하는 등 이해대변 역할을 충실히 하도록 제도화되어 있는 경우에도 근로자 대표로서 임금교섭이나 회의를 준비할 시간이 없거나 매우 부족하며, 외부의 도움을 받을 수도 없어 근로자대표로서 임금인상, 근로조건 개선 등에서 대안적 방안을 제시하기가 어렵다. 회사 경영진이 근로자대표들의 의사를 수용하지 않는 경우에는 다른 선택의 여지가 없다. 노사협의회가 활성화된 경우에도 노사협의회를 주도하는 것은 회사측이다. 무노조 기업에서 노사협의회는 노조활동과 비교하여 명확한 한계를 갖고 있다.

사업체패널 조사 결과 노사협의회의 긍정적인 역할이라는 모습과 다르게 사례연구에서는 노사협의회가 설립되어 있더라도 형식적으로 운영되는 사례를 보여주고 있다. 노사협의회 근로자대표들을 회사가 사실상 지명을 하고, 사용자가 노사협의회를 사실상 지배하면서 사용자가 의도하는 제한적 역할과 기능만을 노사협의회가 수행하도록 하고 있다.

경찰의 폴네띠앙은 각 회원들의 높은 참여도와 의식을 바탕으로 법?제도적 뒷받침을 받지 못하면서도 적어도 정책과 조직운영, 인사기준 등에서 현업 경찰들의 이해를 충실히 대변하고 있는 무노조 조직에서의 사이버 대표조직이다. 현장에서 일상적인 고충처리, 임금이나 근로조건 결정 때 아무런 역할도 못하지만, 조직 전체적으로는 일선 경찰관들의 요구와 지향을 반영하고 있다. 노사협의회가 설립되어 있지 않은 회사에서는 근로자들과의 의사소통이 제대로 되지 않고 대안적 근로자 이해대변기구가 없으며 후생복지도 하위수준이다. 가족주의 이데올로기와 비공식적인 접촉을 통해 근로자들의 요구와 고충을 처리하고 있으나 여러 가지 한계와 문제점을 안고 있다.

결국 무노조 기업의 근로자 이익대표성은 노사협의회법이라는 중요한 제도적 뒷받침에도 불구하고 사업체별로 다양한 맥락, 특성, 구성, 노사의 전략에 따라서 매우 다양하게 나타나고 있음을 볼 수 있다. 뿐만 아니라 노사협의회가 임금교섭을 하는 등 활성화된 곳에서도 노사협의회는 사용자 주도성 아래 있었으며, 노조와는 근로자이익대표성이라는 점에서 상당한 차이를 드러내고 있다.

4. 요약과 결론

제8장에서는 본 연구의 결과를 요약하고 결론을 내리고 있다. 무노조 기업의 고용관계를 결정하는 핵심적인 변수가 경영진의 전략과 스타일이다. 사업체패널 조사에서는 경영전략과 스타일의 차이를 구분해 내는 것은 특별히 서베이가 설계되지 않는다면 어렵다. 사업체패널 결과를 분석한 제5장의 네 가지 유형으로부터 역으로 경영진의 고용관계 전략을 추론해 내되 사례연구를 통해 경영진의 고용관계 전략 차이 등을 구분하고 확인하는 것이 필요하다.

연구 결과를 종합하면, 무노조 기업에서 노사협의회의 설립 여부와 노사협의회의 역할 부여를 통한 근로자들의 요구와 이익대변 기능수용 정도를 결정하는 것은 경영진의 고용관계 전략과 스타일이라고 할 수 있다. 무노조 기업 경영진의 고용관계 전략은 외부적으로는 제품시장 환경(가격과 품질경쟁, 원하청 관계), 노동시장 조건 등에 의해서 규정되면서 기업의 규모 등 구조적인 요인의 제약과 「근참법」과 같은 법적 강제 속에서 무노조 기업 경영진의 고용관계 전략이 형성되는 것이다. 경영진의 전략은 근로자 참여의 필요성, 의사소통의 중요성, 근로자들의 목소리에 대한 제도적 보장 여부, 노조에 대한 경영진의 인식, 노조에 대한 경영진의 직ㆍ간접적인 경험에 의해 크게 영향을 받는다.

그러나 무노조 기업들은 맥락에 따라 전통적인 비용, 통제 중심의 관리와 노사협의회를 통한 근로자들과의 의사소통, 근로자들의 참여와 협력 유도, 그리고 노조 결성의 차단 의도를 경중의 차이는 있으나 복합적으로 갖고 있는 것으로 파악된다. 무노조 기업에서 노사협의회와 같은 제도적으로 보장된 기제가 얼마나 잘 작동하느냐는 무노조 기업 경영진이 노사협의회에 대해 어떤 태도를 갖고 노사협의회 근로자측 대표들의 활동 범위와 내용을 어느 정도까지 허용하느냐에 크게 영향을 받는다.

무노조 기업의 경영진 대다수는 노조 결성에 대한 정서적 적대감이 클 뿐 아니라 적지 않은 사업체에서 노사협의회는 구성하지만 매우 형식적으로 운영하고 있다. 이는 적지 않은 무노조 기업의 경영진이 고용관계에서 여전히 전통적인 방식인 ‘명령과 통제’를 중심으로 근로자들과의 의사소통이나 근로자들의 요구나 불만을 제대로 경청하지 않고 있음을 보여준다. 크게 살펴보면 무노조 기업 경영진의 경영철학과 스타일에 기반을 둔 전략은 아래와 같이 대략 4가지 유형으로 구분해 볼 수 있다.

근로자이익대표성을 중심으로 본 무노조 기업의 고용관계가 5가지 유형으로 나뉘고 있는 것은 시장환경과 노동시장 조건, 기업의 구조적 요인도 일정한 영향을 미치고 있으나 무노조 기업 경영진의 고용관계 전략 차이 혹은 하부 근로자들의 자발적 대안적 목소리 창출 의지에 의한 것이라고 할 수 있다. 결국 이러한 무노조 기업 경영진의 전략은 유사노조 유형의 노사협의회, 고유형의 노사협의회, 형식적 노사협의회, 무노사협의회, 대안적 근로자 대표조직 등의 유형과 상응하게 된다.

ㅁ 집단적 노사관계

무노조 기업의 노사관계를 유노조 기업의 노사관계와 비교해 보자. 2006년 사업체패널 조사에 의하면, 근로자 이익대변 구조에서 5～10%에 해당하는 무노조 기업에서는 전임자, 임금교섭, 파업권 보장이라는 면에서 유노조 기업과 유사한 역할을 하고 있는 것이 드러났다. 이런 식의 노사협의회가 있는 곳에서는 근로자들을 위한 다양한 노사협의, 의사소통, 고충처리를 통해서 근로자들의 참여와 이익대변이 충실하게 이루어지며 그야말로 노조대체형 노사협의회가 있는 곳이다. 그러나 이 경우에도 미시적으로 들여다보면 노사협의회 근로자대표는 임금교섭이나 노사협의회를 위해 준비할 시간도 부족하고, 외부 전문가들에게 도움을 받을 수도 없다. 근로자들의 요구를 충분히 수렴하고 근로자측 요구를 다양하게 뒷받침할 근거 자료를 확보하기 어렵다. 노사협의회를 통해 임금교섭을 하기는 하지만, 교섭횟수가 2～3회에 불과하며 근로자측의 주장을 과감하게 하기가 어렵다. 유노조 기업과 무노조 기업 사이에는 노조의 교섭력과 노사협의회 근로자대표의 교섭력에서 큰 차이가 난다. 따라서 노사협의회에서 임금교섭을 하고 노사협의 근로자대표에게 전임 혹은 시간 공제를 인정하는 경우에도 유노조 기업과는 질적인 차이가 존재한다고 할 수 있다. 이렇게 볼 때 다른 유형의 무노조 기업의 노사관계와 유노조 기업의 노사관계 사이에 질적인 차이는 더욱 크게 벌어진다.

제5장에서 분석한 사업체패널 조사 자료는 주로 사용자나 사용자측의 관리자들이 답변한 내용을 중심으로 이루어졌고 이들 관리자들은 무노조 기업의 노사협의회에 대해 미화하는 식으로 답변했을 가능성이 있다. 또한 사업체패널 조사보다 좀더 미시적으로 접근한 2개의 사례조사에서 무노조 기업에서 임금교섭을 하고 있음에도 불구하고 노사관계에서 유노조 기업의 노사관계와는 현격한 질적인 차이가 나고 있었다. 이런 점을 고려할 때 사업체패널 조사 자료를 분석한 제5장의 무노조 기업의 집단적 노사관계는 조심스럽게 해석될 필요가 있다고 하겠다.

ㅁ 개별적 노사관계

개별적 노사관계에서도 무노조 기업과 유노조 기업은 몇 가지 중요한 점에서 차이를 보이고 있다. 우선 임금수준에서 상당한 차이를 보이고 있는데 유노조 기업의 규모효과를 제거하면 그 차이는 일정하게 줄어든다. 유노조 기업은 임금협정, 보상과 인사 제도를 모든 근로자에게 획일적으로 적용하고 있으나 무노조 기업에서는 임금인상을 직원들에게 적용하면서도 개인의 능력과 성과의 차이를 반영하여 보상에서 일정한 차이를 두고 있다. 고용안정성의 측면에서는 무노조 기업이 유노조 기업에 비해 떨어지며, 이직률에서는 무노조 기업이 높고 유노조 기업이 훨씬 낮게 나타나, 유노조 기업의 목소리 효과(voice effects)를 확인시켜 주고 있다(Freeman and Medoff, 1984). 근로자 참여와 직무확대 등 작업조직의 도입은 유노조 사업체에서 더 높게 나타나고 있다. 결과적으로 우리나라 무노조 기업에서 인적자원관리를 도입한 기업의 비율은 매우 낮으며 오히려 유노조 기업에 비하여 떨어지고 있다. 임금수준, 임금체계, 고용안정성, 인적자원개발, 작업조직 등 5가지 인적자원관리 기준을 충족한 무노조 사업체의 비율은 0.5%에 불과하다. 따라서 우리나라에서 당분간 무노조 기업의 인적자원관리 관행이 유노조 기업으로 확산될 가능성은 거의 없다고 할 수 있다. 인적자원관리 유형과 무노조 기업의 노사협의회를 통합한 무노조의 인적자원관리형 노사관계가 발전하지 않았다.

ㅁ 비교노사관계의 시각에서 본 노사협의회법의 효과

우리 무노조 기업의 근로자이익대표성(non-union employee repre­ sentation)이 비교적 잘 발달한 것은 무엇보다도 법·제도적인 장치 때문이다.「근로자참여와협력증진법」에 따르면 30인 이상의 사업체에서는 의무적으로 노사협의회를 설치하고 분기별로 노사협의회를 열어 관련사항과 의제들에 대해 의결, 협의, 정보제공을 강제하고 있다. 이러한 법적인 강제규정은 서유럽의 직장평의회(works councils) 제도를 연상시킨다. 우리나라 유노조 사업장에서 노사협의회는 노조와 겹쳐서 존재하고 있으므로 노조의 기능과 잘 구분되지 않는다. 그러나 무노조 기업의 노사협의회는 노조와는 관련이 없거나 매우 약하다. 서유럽의 직장평의회가 사업체 내 근로자들의 독립적인 조직으로서 사용자의 영향을 받지 않는 조직인 반면, 우리의 노사협의회는 사업체내 근로자들의 조직으로서 사용자가 사실상 주도하는 노사협의회에 편재되어 있다. 우리의 법적으로 강제된 노사협의회 제도는 노조 조직률이 낮고 유노조 기업의 비율이 낮은 우리 현실에서 무노조 기업의 근로자이익대표성에서의 갭을 일정하게 메우어 주는 역할을 하고 있다. 노사협의회를 설치하게 되어 있는 30인 이상의 무노조 기업에서 노사협의회가 설치된 비율은 72.6%에 달한다. 72.6%의 노사협의회 가운데 18.3%의 노사협의회가 유명무실하게 존재하며 나머지 54.3%는 제 역할을 하는 것으로 나타나고 있다. 법적으로 강제된 직장평의회(works councils)이나 노사협의회제도가 없는 미국, 영국, 일본 등에서는 무노조 기업에서 근로자이익대표성의 갭을 메우어 줄 것이 없다.

우리 무노조 기업의 노사협의회가 무노조 기업에서 일정하게 근로자들의 이익을 대변하게 된 것은 1987년 이후 노동운동이 활성화된 1987년 노사관계시스템의 산물이다. 또한 1998년「노사협의회법」을「근로자참여와협력증진에관한법」으로 바꾸면서 노사협의회의 역할을 강화한 것에도 일부 기인된다. 1980년 말 전두환 군사정부에서 노조 대체를 목적으로 도입한 노사협의회제도가 2006년 현재 원래 의도와는 달리 무노조 기업에서 근로자의 이익을 일정하게 대변하는데 이용되고 있다는 의도하지 않은 결과를 낳고 있다.

향후 기업별노조의 산별노조 전환을 통해 노조의 기업 외부화가 진행되고 단체교섭도 기업 외부에서 업종별 혹은 산업별로 진행되는 경우 기업 내부의 작업장 지배시스템(workplace governance)으로서 노사협의회의 위상이 직장평의회(works councils)와 유사하게 재정립되어야 할 것이다. 기업별노조가 나간 공간을 메울 노사협의회 근로자대표들은 노사협의회 준비 활동에 대한 시간 공제나 전임 등 제도적 보완이 이루어져야 할 것으로 본다.

ㅁ 무노조 기업의 고용관계의 이론적 함의와 정책제언

이번 무노조 기업의 고용관계에 관한 연구는 기존의 유노조 중심의 고용관계 연구의 큰 공백을 메우어 이론적으로나 실제적으로 우리의 고용관계 전체 그림을 완성한다는 점에서 중요하다. 본 연구는 기존에 몇 개의 노사협의회 연구가 있었으나 무노조 기업의 고용관계를 노사협의회의 역할에 초점을 맞추어 근로자 이익대표성의 관점에서 다룬 최초의 연구가 될 것이다.

30인 이상의 무노조 기업에서 노사협의회는 인사노무 문제, 고충처리, 보건안전, 성과배분, 인력재배치, 작업시간과 휴게시간, 임금지급 방법 등에서 노사협의를 해왔고 교육훈련, 복지 등에 대한 노사 의결, 기타 경영계획과 실적의 보고 등을 강제함으로써 근로자의 이익을 대표하고 있다. 무노조 기업의 노사협의회가 근로자 이익대변 역할을 하는데는「근로자참여와협력증진에관한법률」에 의한 법적 강제가 핵심적 역할을 하고 있다. 그리고 무노조 기업의 노사협의회는 경영진의 고용관계 전략에 따라 여러 가지 유형, 즉 유사노조형 노사협의회, 고유형 노사협의회, 형식적 노사협의회, 무노사협의회으로 나뉘어지고 있다. 경찰의 대안적 근로자 이익대변 조직에서 보는 바와 같이 근로자들의 결집 정도에 따라 비록 제도화된 노사협의회가 아니더라도 일정하게 근로자 이익대변 기능을 수행할 수 있다. 그런 점에서 우리나라 무노조 기업의 고용관계를 하나의 이론으로만 설명하려는 것은 불충분하다.

무노조 기업 노사협의회에 의한 근로자이익대표성(Non-union Em­loyee Representation)은 노조의 근로자 이익대표성과 차이가 난다. 노조가 사용자와 이해대립을 일정하게 전제로 역학관계의 대등성이라는 측면에서 근로자의 이해를 대변하는 제도화된 채널이라면, 무노조 기업의 노사협의회는 사용자와 상호 이해와 협조라는 상호성을 전제로 하여 참여와 목소리가 갖는 효율성과 공정성이라는 측면에서 근로자의 이해를 대변하는 채널이라 할 수 있다. 근로자들의 집단적인 이해관계의 실현이라는 측면에서는 매우 불완전할 수 있으나 사용자의 수용성과 상호작용이라는 측면에서는 긍정적이다. 우리나라 무노조 기업의 노사협의회에 의한 근로자 이익대표성은 기본적으로 사용자가 주도하는 것을 벗어나기 어렵다.

무노조 기업의 노사협의회에 의한 근로자이익대표성은 노사협의회에 의해 임금교섭, 노사협의회 근로자대표의 전임 보장에도 불구하고 노조에 비해 매우 불완전하다. 노사협의회 근로자대표는 노조와 비교하여 법적 권리 보장, 교섭력, 조합비 징수, 전문성과 체계성, 외부의 지원과 연계성이라는 점에서 훨씬 뒤떨어진다. Terry(1999: 28)는 노사협의회에서 근로자들이 집단적으로 제재할 수 있는 수단이 없을 때 무노조 근로자대표들은 무력화될 수밖에 없다고 지적하고 있다. 그런 점에서 무노조 기업의 노사협의회에 의한 근로자 이익대표에 만족하지 못하는 곳에서는 노조의 결성을 통해 근로자 이익대표를 추구할 것이며, 무노조 기업에는 그런 요구가 상당히 존재하는 것으로 확인되고 있다(성재민, 2006).

사용자의 입장에서는 무노조 기업의 노사협의회에 의한 근로자이익대표성 이외에도 노사협력과 참여 촉진이라는 본래의 취지를 살리기 위해 법에 규정된 노사협의회를 통한 근로자들의 관심과 이해관계가 걸린 의제에 관한 보고, 협의, 의결 이상의 무엇을 할 수 있다. 그런 점에서 무노조 기업의 노사협의회를 보완하기 위해 중소기업의 경우 매년 1～2회 전체 직원회의, 주요 관리자들과 현장 직원 전체와의 회의에서 회사의 연간 사업계획, 지난해 사업보고 경영현황, 근로자들의 불만과 주요 요구사항, 임금 문제 등을 허심탄회하게 논의할 수 있다.

다른 한편, 30인 미만의 소기업에서는 노사협의회를 구성해야 할 법적인 의무도 없고 노조도 거의 조직되어 있지 않아 그야말로 근로자 이익대표 채널 없이 소기업 사용자들이 일방적으로 지배하는 곳으로 남아 있다. 30인 미만의 소기업이 사업체 수나 고용에서 차지하는 높은 비중을 감안하면 어둠침침한(bleak house) 유형으로 남아 있는 이들 소기업에서 근로자이익대표성 보장을 위한 법ㆍ정책적 고려가 필요하다. 소기업의 경우 개별 기업 수준에서 어려운 경우 지역이나 업종 단위에서 노사협의를 위한 공식?비공식 채널의 구축정책이 대안이 될 수 있을 것이다.